二零零七年十二月十日
走得更远——HIM系通过高调举措进入赢家圈
Selena Chavis著
郑重声明
第十九卷第二十五页
参观三家从HIM专业人员不断扩大的作用中获益的机构。
赞誉。的掌声。干得好。这些话在全国各地的医疗机构中得到了呼应，因为HIM部门在将医疗保健提升到一个新的水平方面的领导地位得到了认可。
业内专业人士认为，这是一个不会改变的趋势，因为HIM专业人士越来越多地为电子健康记录的采用设定标准，并倡导高质量的患者记录和患者访问。
“我们一直在许多健康领域承担多重责任……这一点没有改变，”Parkview health的HIM副总裁Maria Stolze说，Parkview health是一家总部位于印第安纳州的医疗保健系统，包括8家住院医院和6200多名员工。“改变的是其他人对我们为医疗保健做出贡献的认识。”
从在创建更有效的口述和抄写模式方面取得的显著成就，到改善收入周期和减少图表拖欠，一些卫生保健部门率先开展了项目，在各自设施提供保健的方式方面取得了重大进展。这些专业人员不再集中在一个闭门造车的部门。现在，通过在复杂的医疗保健组织中应用他们的专业知识，他们正在对临床医生、员工和患者产生影响。
本文重点介绍了三个因其努力而脱颖而出的部门，以及他们成功背后的秘密。
西南医学中心
位于拉斐特，路易斯安那州。西南医疗中心是一家拥有140张床位的医院，约有85名医生在其员工中服务。今年6月，该组织的图表拖欠率达到29%，是有史以来的最高水平。这一数字反映了670张图表的拖欠情况。
随着联合委员会的访问临近，HIM主任凯西·布恩(Kathy Boone)知道该组织必须采取行动。“医疗执行委员会(MEC)认为我们的规章制度中没有足够的内容来处理那些有拖欠病历的医生，”她回忆说。“我们决定在这方面付出一些努力。”
结果证明效果显著，因为一项新政策颁布，允许医院暂停任何拖欠病历超过60天的医生的入院和手术特权。“很多地区医院都在谈论暂停，但(他们的章程)没有规定。我们只是觉得我们必须向前迈进，”布恩指出。
在新政策出台之前，医疗记录超过90天的医生将向MEC报告，要求采取纠正措施。根据布恩的说法，医生通常不会出现，委员会也不会采取必要的后续行动。
新政策现在规定，医疗记录应在出院后30天内完成。
布恩说，最初，一名全职员工专门负责医生的不完整区域。这位专家负责邮寄一系列信件，通知医生尚未解决的问题。现在，新系统已经启动并运行了一段时间，布恩指出，它不需要全职工作。
根据新政策，如果医生的病历是1至29天前的，就会收到一封礼貌信函;一封长达59天的警告信;对于60天至89天的记录，应发出停职信;90天后，一封放弃所有医院特权的信件将被寄出。该医生还将向国家从业人员数据库和国家医学检查委员会报告。
布恩说，该计划在7月份实施后，拖欠率下降到7%，结果令人惊讶。“这确实改变了该部门的效率，”她说，并补充说，到目前为止，该组织还没有暂停任何特权。“在过去的13年里，这是影响部门士气和与医生关系的最好的项目之一。”
虽然现在大多数医生都认为这是一项好政策，但布恩承认，一开始情况很紧张。“这些信件被称为‘丑陋的信件’。她指出:“我们不得不对措辞进行一些调整。“对于(整个医院)的一些员工来说，这仍然很困难。他们不想让医生感到不安。”
医生们被告知政策变化后，解释信被炸到几英尺高，放在医生休息室、外科部门和不完整的图表室。MEC还制定了一项政策，即除了邮件外，还将通过电话联系有被停职危险的医生。
布恩认为，人力资源管理部门内部的简单组织也起到了作用。在实施新政策之前，拖欠图表将在编码后放置在架子上，没有特定的日期顺序。现在，图表是按日期顺序排列的，部门已经设定了一个目标，即专家不会落后超过三天，否则另一个文职人员就会被拉过来帮忙。
布恩说，与医生和医院工作人员的有效沟通是这项努力成功的关键。“你真的需要行政支持和MEC支持。没有这些东西，你真的无法前进。”
Parkview健康
“我们知道我们在门诊索赔方面遇到了问题，”布伦达·怀特(Brenda White)回忆说，他是Parkview Health的HIM项目经理，最近带头提出了一项改善医疗保健系统门诊收入周期的倡议。
这是围绕新技术和新流程进行重大收入周期重组的起点。Stolze指出，首先选择门诊计费是因为该组织复杂的多校区环境，以及管理门诊预期付款和医疗需求指南的复杂规则。
她说:“只有改进的机会。”她指出，不完整的诊断、遗漏的收费和低效的沟通方式等问题不断浮出水面。
结果是立竿见影的。在对工作流程进行重大更改的几个月内，该组织能够消除编码和编辑延迟，相当于近150万美元的收入。
通过3M软件提供的新技术，以及新的指导方针和对周转时间的期望，该组织能够更及时地与其他部门沟通需求，并在游戏中更早地发现问题。White指出:“我们已经在使用3M的其他工具了。”他补充说，新技术的加入并不是这个项目最复杂的部分。“它的工作原理与产品的其他部分类似。”
改变医疗必需品编辑的完成方式被证明是一项挑战。斯托尔兹表示，在重组之前，医疗需求编辑将在开单后由患者会计(PA)识别。然后，这个过程将涉及将医疗需求表格传真到医院的各个部门，其中许多部门已经面临其他职责的时间限制。
通过重新设计工作流程，使编码在到达PA之前识别医疗需求编辑，该组织能够在5.2个日历天内收取514,903美元的账单，而不是平均22.4个日历天。同样，工作流程的更改使组织能够将门诊编码编辑的周转时间从30.5个日历天缩短到4.2个日历天。
Parkview的健康信息服务(HIS)主管凯西·霍勒兰(Kathy Holleran)补充说，与各个部门的沟通和教育也被证明是一项挑战。她说:“有这么多部门，我们不得不四处奔走……并从他们那里得到及时的回应。”
White对此表示赞同，并补充说，与放射科、化验室和急诊科等高业务量部门定期举行的小组会议对这一过程至关重要。她回忆道:“我们还不得不更频繁地与会计和财务部门会面。”
作为新工作流程的一部分，软件组件中的通信工具通知部门或医生所需的信息，然后要求24小时的周转时间来交付组件。斯托尔兹说:“在此之前，PA并没有设定将信息反馈给他们的期望。
怀特表示，利用跨学科团队重新设计流程是项目成功的必要组成部分。她表示:“你必须让合适的人参与到项目中来。”她指出，项目需要来自多个学科的多样性和专业知识。你还需要组织的领导、认同和支持。我们试图改变多个工厂的流程，这是通过间接领导来完成的。”
在侨福领导重新设计收入周期管理意味着与其他部门协同工作。“收入周期的管理绝对需要多学科的参与。这是许多部门的重大变化，不仅仅是HIM。(我们)必须接受改变，因为这是为了改善Parkview，”斯托尔兹说。
跨学科团队决定分阶段进行项目，以避免一次发生太多变化的冲击。她解释说:“我们知道，如果我们减少投资，我们仍然可以获得80%的回报，而且会更快。”她承认，一开始他们仍然低估了每个人的学习曲线。“你要求一群人假设他们以前从未有过的知识。如果我们试图一蹴而就，就不会看到投资回报。”
在侨福的案例中，斯托尔兹很快承认，如果没有管理者，这个项目可能会失败。她说:“在我的领域有一位项目经理让我受益匪浅。”“如果没有项目经理，我不会尝试任何涉及这么大变化的事情。”
监督侨福项目的人员包括HIS总监、项目经理、编码经理和编码合规协调员;beplay最新备用网站由3M项目经理、侨福IS分析师、3M接口专家、接口顾问组成的核心技术团队;以及其他关键资源，包括财务经理、PA计费经理和PA计费主管。
里士满州立医院
里士满州立医院成立于1890年，是一家由印第安纳州经营的公共行为健康机构，提供精神和化学依赖服务。根据HIS主任克里·摩尔(Kerry Moore)的说法，行为健康的细微差别是，长期护理的治疗计划必须每隔30、60和90天完成一次。
她回忆道:“当我来到这个部门时，他们正在手写(治疗)计划，然后把它们送去转录。”认识到需要简化流程，Moore着手开发一种方法，在没有电子健康记录的情况下，使所有临床医生和HIS工作人员都能以电子方式访问治疗计划。
利用该组织的本地网络和通过Microsoft Word提供的资源，摩尔建立了电子维护计划的流程和协议。摩尔指出，除去与培训和发展相关的成本，这个项目的成本也是一个巨大的优势——它是免费的。
完成计划的周转时间从积压的两到三个月缩短到不到三天。“(结果)是巨大的，它肯定影响了我们的护理质量，”她说，并指出早期存在明显的阻力。“现在，我认为没有人会建议我们回到以前的做法。”
随着工作流程效率的提高，摩尔指出，在某种程度上，改造也改变了转录员的角色和技能。她说:“现在，转录更多的是起到校对和编辑的作用。”
摩尔还接受了为该组织的11名医生实施数字听写系统的挑战。当医生使用手持式听写机时，转录员经常难以理解磁带上的内容，而且设备经常会损坏。摩尔承认，新系统需要预先投入资金，“我花了很长时间才说服管理层这么做。”
新系统在信息管理部门创造了许多效率——最明显的是转录员能够在几秒钟内获得信息，而不是几小时或一整天。该组织还节省了更换手持设备和磁带的相关成本。
总的来说，这些项目在转录和临床医生之间建立了更好的凝聚力。“我们赢得了更多的尊重，”摩尔说。
- Selena Chavis是佛罗里达州的一名自由撰稿人，她的文章经常出现在各种贸易和消费者出版物上，内容涵盖从企业和管理到医疗保健和旅行的所有主题。
