二零零七年九月四日

握手英雄:卖主谈判的艺术
劳拉·盖特
郑重声明
第十九卷第十八卷第12页

医疗保健组织的准备和警惕可以为双方带来“双赢”的局面。

双方都不喜欢卖方谈判的过程。然而，这是一个潜在的漫长过程，可以为各方带来巨大的结果，有点像买车。

然而，如果事情出了差错，一份糟糕的合同可能会让医院损失数千美元，给它添置不必要的设备，或者把它与一个反应迟钝的供应商锁定在一起。

糟糕的交易每天都在发生，但医疗机构可以通过适当的准备来避免其中的许多交易。许多医院放弃谈判过程，签订标准合同，这些合同通常对供应商有利。来自供应商的大多数标准合同不包括服务水平协议和确定的维护过程或策略，也不包含在供应商忽视履行其职责时提供的帮助。医院必须要求将这些问题和解决办法列入合同;否则，在这些情况下，它没有追索权。

准备
许多专家认为，供应商谈判过程中最重要的部分发生在谈判之前。准备工作包括确定哪些是你绝对需要在合同中包含的，哪些是可以协商的(也就是说，哪些是你可以不包含的)。如果有一份供应商的标准合同的副本可以预先审查，准备过程可以进行得更顺利。

沟通也是谈判前必须处理的问题。在与供应商坐下来谈判之前，确保团队中的每个人都理解合同中的内容以及需要做出哪些更改。

根据James A. browning的说法，了解供应商的市场地位、定价模式、声誉以及当前的市场状况是成功的关键。1通过在谈判开始前了解所有这些，医疗机构将知道会发生什么，并可能有助于找到机会获得合同让步。

Browning还指出，对于您的团队来说，就产品功能和服务方面的任何缺陷与供应商进行对抗并提前解决它们是很有价值的。他建议“在谈判失败的情况下，留一个后备人员在旁边”，让谈判过程更具竞争性。

典型的谈判主题包括价格、付款里程碑和条款、灵活性、时间表、特性、交付物、服务范围、设计和部署服务的因素、过渡问题、服务水平、安全性、保证、保密性、许可、责任限制、分包商的使用和终止条款

赢得一切
在西弗吉尼亚州摩根敦处理IBM Healthlink解决方案业务咨询服务的FHIMSS的Kenneth Clarke说，目标是谈判一个“双赢”的合同，在这个合同中，你“将你的目标和期望与供应商的保持一致”。“双赢”合同包括风险/回报共担，这反映了双方心中有相同的目标。供应商关注的是销售，而医院或客户关注的是结果。克拉克说:“我们必须专注于如何共同努力，以确保你作为客户的成功和我们作为供应商的成功，从而达成一份双方都成功的合同。”

一份双赢的合同要考虑到协议的各个方面。佛罗里达州奥兰多市Kizer Law, P.A.的高级管理硕士Scott Kizer表示，它包含定价、服务水平、风险/回报组件和合同条款，为医院或卫生系统提供全面的服务，满足医院的整体业务、技术和临床目标。

克拉克承认，公平的价格是一个双赢合同的巨大目标，他还建议为多年期项目提供激励，以防止供应商和医院失去兴趣。

Kizer解释说:“谈判一份具有意义的风险/回报成分的双赢合同，为医院或卫生系统提供了一个动态的供应商管理工具，这将有助于确保医院整体项目的成功，而不仅仅是一堆堆积在架子上的灰尘的文件。”

不需要失败者
一份“赢输”的合同，即一方在谈判过程中占得先机，可能是卖方完成交易后就跑出去了。

克拉克说:“你是根据供应商所说的推测时间框架和成本来付款的。“医院无法要求供应商对产品的实施或交付负责。你支付的是首付款和定期付款，你可能被要求在设备或产品启动和运行之前付款。这就是卖主赢客户输的地方。当供应商输了而客户赢了，情况也一样糟糕。卖主不会因为出色的表现或完成交易而获得任何好处。对优秀的工作没有激励。”

Kizer承认，一份输赢合同只关注合同的某些方面，而牺牲了其他同等重要的组成部分。他解释说:“例如，一家医院可能成功地与供应商谈判了一份几乎为零利润的合同，但没有任何绩效衡量标准或机制来确保供应商能够履行这种协议。”“医院需要从整体上看待这个项目，以确保项目的整体成功。”

抓住机会
风险/回报概念各不相同。对供应商来说，经济激励和处罚可能是最常见的，也是最有效的策略。

Kizer指出，一些风险/奖励概念是基于基本服务水平的惩罚，并带有“赢回”被扣留金额的权利，基于实现绩效基准而浮动的每小时费率(例如，绩效差等于每小时125美元，标准绩效等于每小时150美元，优秀绩效等于每小时175美元)，成本超支五五分成，以及在预定日期实现某些执行基准的风险/奖励池。

“一个特定的风险/回报概念是否有效取决于许多因素:所购买的特定服务/产品;医院/卫生系统的文化;当事人的相对议价地位;以及双方的整体工作关系。没有‘放之四海而皆准’的方法，但人们总是可以根据交易的特定动态来设计风险/回报结构，”他解释道。

Clarke支持财政激励以保持供应商对项目的兴趣的重要性。他建议:“在安排中建立激励机制，以便在第二年或第三年引起供应商的注意。”“这有助于保持项目的强度和兴趣。为供应商和您的员工建立奖金，以确保及时。你可能会问:“如果项目按时完成，我为什么要支付奖金?”’，但你希望员工在日常工作之外继续表现出色，而在一个没有激励性薪酬的组织里，这很难做到。”

Clarke还建议对新产品或新技术的供应商和员工进行奖励。例如，如果产品有助于提高患者满意度，确保相关人员获得某种津贴;或者组织可以与供应商分享新产品性能带来的利润增长的一定百分比。

“挑战在于，你可能在与一家上市公司打交道，”他表示。“他们想知道有多少钱能进，什么时候能进，所以在这种情况下，很难把付款与业绩挂钩。上市公司对股东负有责任。”

供应商通常与第三方达成协议，而客户在奖励和激励方面无法控制第三方。例如，克拉克表示，客户很少会要求供应商为第三方或其他供应商的硬件负责。

有价物品
凯泽和克拉克一致认为，合同中的一切都是可以协商的。专家说，这并不是说顾客会得到清单上的所有东西，但值得一试。

Kizer说:“有些条款通常比其他条款更有争议，比如责任限制、保证、赔偿、服务水平等，但一切都是可以协商的。”“与风险/回报概念一样，医院或卫生系统协商某些点的能力将取决于许多不同的因素。”

例如，价格谈判可能会很棘手，因此医院必须做好准备工作。“首先，医院必须了解供应商的定价方法，并真正了解驱动供应商定价模式的因素，”Kizer说。“它是授权床位、cpu、并发用户、命名用户等吗?然后，医院必须看看它购买的是什么，并确定供应商的定价模式是否能够适应它的商业模式。”

克拉克建议找出其他组织为同样的设备支付了什么费用，以及这个价格是如何确定的。另外，卖家是怎么算出要收你多少钱的?如果有必要，工厂应该在合理化或要求价格变化时掌握这些信息。

产品支持是价格谈判的另一个方面。有些供应商每天只提供8小时的支持，所以如果您需要全天候的支持，就需要将其写进合同中。

还有一个问题是要跟上技术的变化。克拉克说:“有些合同没有提到软件升级。“你想确保你会得到最新的升级。如果合同中没有规定，你就不能保证一定能拿到。你可不想为了一些小事和供应商争论来争论去。”
付款问题也需要在合同中解决。您不希望供应商因为延迟付款而切断支持。有时付款或发票会丢失。Clarke建议在合同中加入付款决议声明，而不是将付款作为人质。他表示:“不付钱不是解决业绩纠纷的好办法。”

Clarke强调了确保供应商在产品出现故障时承担责任的重要性，这在医疗保健组织中尤为重要。

他说:“你需要让供应商深刻认识到不良临床事件或记录丢失可能对你的业务造成的影响。”“如果你的系统出现故障，你需要能够恢复潜在的损害。合同需要包含适当的验收条款、履约保证、可接受的履约条款和供应商责任条款，这些条款可能很难从供应商那里获得。”

根据Clarke的说法，医疗保健组织还可能要求合同包含违反保密条款和违反责任条款，以确保如果供应商的工作人员滥用个人信息，它将承担责任。

大小合同
“要保持警惕，”克拉克警告说。管理团队需要参与涉及大笔资金的合同谈判，以确保双赢。较小的合同同样重要，也需要警惕，因为它们可能“和较大的合同一样具有破坏性”。

他说:“你肯定不想发现供应商在一年后就撕毁合同，让你陷入没有支持的困境。”“提前确定你计划使用系统或产品的时间，为了你的最大利益，在这段时间内写一份支持协议，不管是三年、五年还是其他时间，然后写一份可更新的支持条款。”

根据Clarke和Kizer的说法，准备和警惕是合同谈判的关键。尽可能了解供应商的标准合同，并确定合同中需要什么，不需要什么。准备好在某些方面提供回旋余地。在签署任何东西之前，让你的组织的法律团队仔细审查合同。在签字之前，不要口头承诺任何事情。

尽管粗心大意的合同谈判有潜在的隐患，但克拉克指出，没有人在这个行业里鼓励失败。他说:“供应商的工作就是确保你成功，所以他们想确保你成功。”

- Laura Gater的医疗和商业贸易文章发表在Healthcare Traveler, Radiology Today, Corrections Forum, Credit Union business以及其他国家和在线出版物上。

参考文献

1.布朗宁农协。改进IT供应商选择过程——第三阶段:谈判。中端市场报告。2003年10月。可用在这里。

2.雇佣枪支咨询公司。物业和供应商管理服务。2007年6月12日更新。可用在这里。