2007年6月25日
他的评估:帮助部门实现他们的目标
玛丽·安妮·盖茨
郑重声明
第十九卷第13期，第16页
进行全部门的评估，可改善医疗卫生服务部门的运作及盈亏状况，有助部门顺利运作。
无论是需要纠正可能出现的问题，还是希望将优秀的高等教育管理学院转变为一个具有凝聚力和前瞻性的部门，评估都有助于确保学院的理想，以及整个机构的更广泛目标。
卫生防护中心RHIA的Gwen Hughes说，对卫生保健部门运作的评估是在更大的组织背景下进行的。她说，评估通常是由c级员工提出的，比如首席执行官、首席财务官、首席运营官或首席信息服务官。
执行评估的原因
Care Communications, Inc. eHIM咨询总监Hughes建议进行评估的原因如下:
•存在一个明显的问题。例如，未开票的应收账款过高，HIM是造成这个问题的潜在因素;医生们抱怨转录周转时间太长;或者员工不开心，人员流动率太高。
•强有力的人力资源管理领导者希望同事的新观点能够进一步加强人力资源管理的运作。
•HIM主任辞职了。
•正在考虑将主要以纸张为基础的系统转换为无纸化流程。
•需要外部援助来传达信息和建立紧迫感。
•希望进一步提高部门内已经很高的熟练程度。
其他评估驱动因素
PHNS Inc.的销售主管凯西•威利斯(Kathy Willis)表示，企业要求进行评估还有其他原因。
“医疗卫生系统评估的全部目的是实施最佳做法。(我们想要)了解HIM部门是否遵循了最佳实践。如果不是，那么作为评估的一部分，希望会有机会出现，这将起到两件事中的一件:通常情况下，它要么改善了客户服务，要么减少了开支，”威利斯说。
“例如，你可能有一个非常积极的组织，决心实施最佳实践。他们(医院管理层)可能对现任主管和管理人员印象很好，但这个团队可能已经在那里工作了一段时间，他们不确定这个团队是否接触过不同的机会，”她说。
驱动评估的其他关注点包括希望以不同的方式看待操作或面对感知到的或实际的不满。
“一方面，该机构可能只是在寻找一双新鲜的眼睛，来看看一个部门是否有需要改进的地方。或者，在光谱的另一边，你可以有不满。通常情况下，无论是医院管理者还是高级管理层都会收到来自医生或其他利益相关者的投诉，”威利斯说。
最坏的情况可能是审查失败，需要立即和广泛的关注来纠正HIM部门的错误、遗漏或缺陷。威利斯说:“这可能和联合委员会审查失败一样糟糕。”
“有很多事情会导致评估。在最好的方面，最积极的方面，这只是一个伟大的组织试图实施最佳实践，”威利斯补充道。
她说:“相反，如果有很多不快乐的人，有人指出HIM部门可能是忧郁的根源，那么医院的高级管理人员就会想要找出是否有什么问题。”
引导HIM领导
当重大事件发生时，例如领导层的变动，一位经验丰富的主管因特殊情况而寻求指导，或者有人正在努力组建最好的HIM部门，这些事件改变了HIM部门的职能，评估可以指出有助于使这些过渡更顺利的方法。
休斯说，例如，在一位主管辞职后，评估可以决定该部门应该由一位临时经理还是一位新经理来领导。当经验丰富的主管需要其他HIM专家的意见时，也可以进行评估。
休斯说:“也许她处在一个独特的环境中，或者在我们这个行业的最前沿，需要有人作为她的参谋和教练。”
此外，休斯说，当有人专注于创建最好的人力资源管理部门时，就可以获得帮助。“正确的后续行动可以帮助一个非常优秀的部门成为黄金标准，成为其他部门衡量绩效的标准。”
向新流程过渡
除了领导或其他人员配置问题外，当考虑主要的工作流程变更时，HIM部门以及更大的组织可以从评估中受益。
例如，在没有事先评估的情况下，从依赖纸张的工作模式转变为无纸化工作模式可能是困难和昂贵的。向无纸化系统的过渡可以更容易地完成，因为对当前实践的评估提供了设计实现既定目标的方法的机会。休斯说，评估有助于制定远景和计划，以建设性的方式引导员工前进。
如何深入?
Willis说，HIM评估的范围取决于你为什么被邀请来做这项工作。“人们可能会对个别领域的改进感到担忧。例如，编码部门没有达到预期，或者客户的反应不积极。所以，他们想在这个领域挖掘一点，找出情况是什么，”她说。
有时，评估是由财务驱动的。“他们(管理人员)觉得这些流程可能已经过时了，现在有机会实施最佳实践。通过做一个完整的HIM评估，他们可以深入到这些领域，找到改善服务和减少财务或费用的机会，”威利斯说。
认证顾问回应
经验、卓越的倾听技巧和良好的指导技巧是咨询师应该具备的一些特质。休斯说:“一般来说，做评估的顾问通常是有资格的raia或rhit。“进行评估的个人资质应该与被评估的服务相匹配。”
此外，她说，经验丰富的人力资源管理专业人员不仅具有技术知识和经验，而且是良好的倾听者和教练，他们可以进行评估。
进行评税
最初，有大量的数据收集和采访。顾问将查看文件，并与部门内外的人交谈。“咨询师会单独采访员工。他们会发现他们在做什么，他们的日常工作是什么样子的，”威利斯说。
此外，顾问将检查影响部门的各种其他领域。作为评估的一部分，顾问将创建一个工作流程分析，以及审查政策和程序。
咨询的问题
在评估过程中，顾问将首先关注组织本身。Willis提供了一些咨询师在评估过程中可能会问的问题，包括:
•HIM部门如何适应组织?
•HIM工作人员向谁报告?
•他们为谁服务?
•他们的角色是什么?
•他们在哪些委员会任职?
•他们对软件、教育材料或程序有什么访问权限?
•整个部门的工作流程如何?
•员工是否拥有他们需要的工具?
•他们是如何被引导和培训的?
•他们的职责是什么?
威利斯说:“咨询师会关注员工的任何行为，这些行为会影响他们为组织工作的能力。”
向持份者提出的问题
除了向卫生及资讯科技部门领导和员工提出的问题外，顾问亦会向其他与卫生及资讯科技专业人员互动的人士提出问题。咨询师将与医生、医院管理人员和其他员工交谈，以评估个人的看法。
威利斯说:“应该与整个组织的利益相关者进行个别对话，以了解他们对他的看法。”“部门的所有利益相关者或用户都有自己的反馈。”
威利斯表示，利益相关者的问题可能包括以下内容:
•是否有利益相关者不满意的领域?
•他们对哪些方面感到满意?
•他们的观点是什么?
最后，在收集了所有信息之后，顾问将创建一个评估摘要。威利斯说，然后，咨询师会回去核实数据。
信息验证
在收集信息后，咨询师会问问题以确保她听到的都是正确的。威利斯说:“有一个验证过程，需要从各种来源收集大量数据，因为其中一些数据可能存在偏差。”
一旦信息得到验证，咨询师可以提出最佳实践建议，并将其提交给医院的适当主任或高级管理人员。
在某些情况下，评估在此时完成。威利斯说，在其他情况下，该机构将要求顾问制定一份工作计划，并提供咨询服务，以实施许多建议。
评估费用及报税表
威利斯说，评估的成本可能会有所不同，但通常取决于组织的需要。
休斯说，回报取决于评估的原因、表现水平和设施类型。她说:“然而，如果实施这些建议，通常会带来至少50万美元的成本规避机会。”
休斯提供了以下评估回报的例子:
•由于HIM流程简化，未开票应收账款减少;
•减少未开票的应收账款，将票据交付时间从5天缩短到3天;
•减少工作人员流失率，并相应地估计征聘和培训一名新工作人员的费用为每人11 000美元;
•由于改善了周期时间和对医生友好的服务，提高了医生(及其业务)的满意度;和
•更高水平的患者满意度(和患者转介到医院)，其次是减少了等待记录副本的时间和对患者友好的服务。
积极评估结果的例子
除了评估的积极回报外，Hughes还列举了HIM业务评估的以下积极成果:
•一位客户有一位HIM主管，他没有给员工提供机会，让他们在对他们有巨大影响的领域发表意见。“我们鼓励导演学习某些领导技能，并参加AHIMA的文艺复兴项目。这位经理选择改变他的领导风格，结果是他的员工现在真的很喜欢为他工作。”
•在另一个站点，“我们帮助领导层了解HIM部门的物理结构所需要的挑战，并分享了更高效和有效流程的选择。领导层立即对部门进行了实质性的改革，以提高流程效率，提高客户和员工的满意度。”
•在另一个地点，“我们帮助领导理解了为什么他在与其他同等规模的设施进行基准测试时人手过剩。我们帮助他们了解并采取行动，纠正医疗卫生处员工工作过度的事实，他们所履行的职责本可以而且应该在其他部门更有效地履行。”
Hughes说:“在许多网站上，我们帮助组织实现了更有效的工作产品周期，使组织大大减少了未开票的应收账款。”
“在我们这个行业中，最优秀的领导者经常利用顾问的专业知识来帮助他们的部门取得卓越而不是良好的结果。这些高职能领导者利用顾问提供新的视角，帮助他们领导部门达到更高的绩效水平，”休斯补充道。
玛丽·安妮·盖茨是芝加哥地区的一位医学作家。
