二零零八年九月二日

所有乘坐!-建立共识以实现变革
伊丽莎白·s·鲁普著
郑重声明
第二十卷第十八期，第12页

在实现新技术时，通过使用有效的变更管理策略来缓解过渡，将抱怨和抱怨降至最低。

Atlantic Health花了四年时间实施了一系列广泛的临床和IT系统，所以当部署计算机化医嘱输入(CPOE)时，人们真的担心它可能只是压垮临床团队的最后一根稻草。

“他们只是太累了。这是一种技术疲劳，所以真的很难，”注册护士、MBA、副总裁兼首席信息官琳达·里德(Linda Reed)说，她负责服务于新泽西州北部和中部的两家医院的医疗保健系统。“我们最大的问题是，不要把它当作一个技术项目来出售。”

为了避免这种情况发生，Atlantic Health引入了Greencastle Associates Consulting，并让它负责管理项目中的人员因素，从而使it部门可以专注于服务问题，而供应商可以专注于技术方面。

Greencastle首先进行了准备情况评估，以确定怀疑和抵制的领域，并衡量运营和医疗人员对项目的总体看法，这些信息在确保项目的重点仍然是临床人员的采用而不是技术的部署时被证明是无价的。

里德说:“它给了我们一些早期预警，让我们有能力避免过去可能会做的一些事情。”“它让我们解决了一些看法，避免了临床医生真正担心的一些事情。你必须预料到总会有阻力，但知道要预料到什么样的阻力是很好的。”

除了评估之外，greenccastle还通过组织流程开发、订单集标准化、与辅助单位的流程集成以及培训等面向临床的可交付成果，优化了临床和医生人员的参与以及项目管理。尽管这些努力对游戏的成功实施很重要，但它们并不是Greencastle带来的最重要的筹码。

“最大的好处是他们是中立的第三方。这是第一个大爆炸福利。他们不是IT部门，也不是McKesson(项目的供应商)。他们有一张白纸，”里德说。“另一件事是，它允许我们的人民发泄。我们做IT已经很长时间了，每个人都知道并不是所有的项目都很顺利。人们会因为不同的小事而烦恼。这让每个人都有机会向中立的第三方发泄，这是一件好事。”

考虑到反对者有能力使任何IT项目停滞不前，或者至少阻碍最终用户的采用，安抚他们是组织应该在实现项目的变更管理方面集中尽可能多的资源的原因之一，因为他们在技术方面做了很多。但这并不是唯一的原因。

通过关注新技术对必须将其纳入日常活动的员工的影响，最终的结果是更大的采用和更高的满意度。不幸的是，在总体项目计划中，这仍然是一个经常被忽视的领域。

Greencastle的高级合伙人Mark Stabile说:“安装一个系统并打开它并不是一件容易的工作，一个组织可能需要大量的资源来启动和运行它。”“因为人们在做(IT)工作，他们认为自己已经付出了努力。坦率地说，应该把精力放在让那些必须参与早期决策、参与解决方案设计、参与系统推出和后续工作的人身上。”

从Greencastle的角度来看，最有效的IT实现首先关注的是清晰地了解哪些流程将受到新技术的影响，以及功能或特性将如何为这些流程提供最佳结果。从这里开始，重点应该放在处理关注并赢得期望采用流程变更的个人的支持上。

这就是为什么变更管理必须在选择技术之前就开始，并在投入使用后继续进行。否则，用户采用所取得的任何进步都可能付之东流。

“一旦你开始让人们参与到这个过程中来，并意识到将会发生变化，技术将成为变化的一部分，你就会开始体验到好处。你需要加强它们，”Stabile说。“通常，组织会停止，因为他们认为项目结束了，没有意识到他们需要加强并真正利用他们已经获得的利益，以获得最大的价值。”

改变领导
与足够多的变更管理专家交谈，有一件事变得非常清楚。尽管他们可能不同意具体的方法或方法，但他们确实同意，如果一项新技术将被那些被迫使用它的人所接受，那么变更管理过程必须尽早开始，并得到组织最高领导层的支持。

The Breakaway Group首席执行官查尔斯•弗雷德表示:“当我们对参与过的成功实施项目与不成功实施项目进行诊断时，会发现一个明显的区别。”他的研究表明，成功实施项目中有50%是变革领导。“成功的公司有一个变革的领导者，在高层有一种基调，以及一种带领人们度过变革的方法。他们没有听天由命。”

Fred提倡通过分解将受到新技术影响的角色，然后将这些角色分解为具体的任务来开始变革管理。该活动为领导者(行政或部门)提供了一个路线图，他们不仅可以传达变革的原因，还可以传达变革对他们日常活动的实际影响，从而最有能力帮助人们度过变革。

他说:“这就是我们所说的‘高层基调’。”“这是一种持续不断的鼓声，告诉你为什么，为了你的工作角色，我们正在改变应用程序或工作流程。“我们没有很好地实施变革领导流程的迹象是，(你会听到)‘这个系统不适合我’或‘它不是为我的工作流程设计的，治疗病人需要更多时间’。”’这些都是预警信号，我们必须回过头来，缩减变革领导方式。”

最重要的是，领导必须在其对变更管理过程的承诺和在整个项目中出席会议时保持一致。弗雷德说，如果任何技术实施要取得成功，有一件事是不可能发生的，那就是项目负责人在面临阻力时退缩。采用不当的成本实在太高了——比系统本身的成本还要高。

“你真的别无选择。如果你想有效实施并节省资金，你就必须有有毅力的领导人来推动这一进程，”他表示。“你不能动摇。现在你承诺了，这是一个相当大的承诺。看到这么多人在做出决定后犹豫不决，真让人不安。”

虽然c级的支持对于确保有充足的资源用于变革管理至关重要，但最好的领导者并不只存在于高管团队中。事实上，大多数顾问都同意，需要有一个正式和非正式的领导组合，包括行政主管、部门主管和那些受到同事高度尊重的个人。

理想的变革领导团队不仅包括IT和临床专家，还包括灵活且善于表达的个人，这样他们就可以充分地向同事代表项目，并将同事的关注点带到桌面上。只要有可能，领导团队还应该包括那些已经经历过等待员工的变革的人。

“选择天生的领导者。天生的领导者不一定拥有显赫的头衔。他们只是别人因为他们的知识、经验或沟通能力而去找的人，”护理通信公司(Care Communications, Inc.) e-HIM咨询服务主管、卫生防护中心主任格温·休斯(Gwen Hughes)说，“进入任何变化都是可怕的。减少这种恐惧的一个方法是让团队中有人能说:“我也有同样的感受，但我们做到了，你也可以做到。”

“较小的挑战实际上是技术。她补充道:“更大的挑战是引领变革，引导人们经历变革的情感方面，这样它是建设性的，而不是破坏性的。”

诚实、公开、经常地沟通
变更管理专家也同意，沟通对于鼓励最终用户采用新技术至关重要。对于变更管理，这些沟通应该集中于传达新技术背后的原因，以及管理期望和处理关注点。

在过渡期间，沟通最重要的方面之一就是要对员工坦诚地谈论中断。

“在收养项目中，你能做的最糟糕的事情就是对临床工作者粉饰太平。他们是我认识的最务实的人。如果真有‘胡扯’测试的话，他们早就明白了。”弗雷德说。“如果你能告诉他们业务机制和这样做的原因，他们就会明白。但如果你告诉他们，这将改变他们的世界，这是自切片面包以来最伟大的东西，这看起来太做作了，他们会立即抵制。”

要避免这种情况，就意味着要经常开会，不仅要讨论新流程，还要给员工机会发泄挫折感，提出意见，提出需要解决的问题，以确保在启动时，每个人都参与其中，或者至少感觉他们的担忧得到了倾听。

在某些情况下，这可能意味着每天与受影响的部门开会。这就是Hughes所领导的一个实现的情况。此外，她还强调要与更抗拒的员工一对一地工作，帮助他们了解对新技术的需求，解决他们的个人问题，并帮助他们了解在变革期间和之后他们将扮演的角色。

“人们必须明白，改变可能是混乱的。他们需要了解，在变更期间，团队将经常会面，讨论出现的任何意外问题，并分享如何处理这些问题，讨论如何处理这些问题，并决定新流程是否有效或需要调整。重要的是要使混乱正常化，这是变革的一部分。”“重要的是，他们要明白，当你在做新事情时，感到失去控制是正常的。如果你能承认他们的焦虑，并做出建设性的回应，那就会有所帮助。”

休斯还强调了耐心对待员工沟通的重要性，以及寻找多种沟通方式的重要性。这也意味着在必要的时候保持沟通渠道的畅通，以适应每个人，包括新员工。

休斯说:“不同的人学得不同，听到的也不同，所以我们必须愿意一次又一次地交流。”“积极倾听尤其重要。”

别忘了IT
尽管许多变更管理关注的是非it人员，但是如果最终的推出要取得成功，技术人员也不能被忽视。如果IT部门陷入困境，就会产生多米诺骨牌效应，这只会加剧混乱。

这里最大的罪魁祸首之一是范围蔓延。在理想的情况下，项目将有一个明确界定的范围，据此制定实施过程和时间表。如果该范围发生变化，它会延迟整个项目，并可能在it内部和最终用户中创建令人沮丧的环境——这两种情况都会对所有相关的变更管理元素产生负面影响。

Coastal Healthcare Consulting公司的副总裁Shirley a . Pruitt说:“它会产生连锁反应，所有与决策相关的事情都会影响到底线，也就是你的激活日期。”她主张在项目移交给It部门进行构建和测试之前，就做出许多关于系统设计和使用的关键决策。

例如，在一个多设施的组织中，必须就跨设施和单个设施单元内的标准化做出决策，而不是允许每个单位自定义应用程序，预先确定最佳实践，以及每个功能的主要系统用户是谁。

其他决定包括谁将领导标准化，如果这是设施选择的方向，以及由于新技术而必须开发或更新的任何政策、程序和培训材料的责任。

普鲁伊特说:“它确实需要来自组织领导层，然后，一旦设计决策做出，它们就会被移交给信息系统进行构建和测试。”“伊斯兰国不可能是司机。这就是为什么有时候，个人，尤其是最终用户，觉得项目是由is驱动的，而实际上，它们是由最终用户驱动的。”

还必须为请求变更建立流程，特别是那些超出已建立范围的变更。这个过程需要被记录下来，每个人都需要遵循它来进行变更管理。它不可能只是It员工遵循它，”普鲁伊特说。“如果定义为‘流程是这样的’，但每个人都绕过这个流程，(it)将永远不知道他们能够完成什么，所以他们会感到沮丧。”

失败的代价
无论组织的规模或项目的范围如何，从长远来看，未能解决IT实现的人为方面的成本可能比技术本身的成本更高。这就是为什么组织应该认真考虑他们是否可以在内部处理变更管理过程，或者需要寻求专家顾问的帮助，至少帮助建立一个可以应用于未来项目的变更管理框架。

弗雷德说:“合适的咨询公司能为医疗机构带来额外的能力和专业知识，帮助他们度过难关。”“这有点像当你想要塑形时请私人教练。在某种程度上，你必须自己做，但我们可以把日常工作安排好，给你练习，让你完成这个过程，这样你就可以改变你每天做的事情。”

大西洋健康引进了一家咨询公司，其资金从整个项目预算中剥离出来，并重新分配给变革管理流程。此外，该公司还聘请了一名全职的医学信息学主管，并成立了一个常设的临床卓越委员会，这两个委员会都负责管理it部署的临床方面，以及长期的变革管理。

里德说:“你可以咬掉自己的鼻子怨恨自己的脸，也可以顺其自然。”“我们认为CPOE非常重要。我们希望它能工作，我们希望它对真正想要使用它的人来说是愉快的。你不想制造更多的敌意，所以对你能做什么和不能做什么要现实一点，争取更多的采用。”

——伊丽莎白·s·鲁普来自佛罗里达州坦帕市。专门从事医疗保健和HIT的自由撰稿人。