二零零八年五月十二日
分析这个
伊丽莎白·s·鲁普著
郑重声明
第二十卷第十期，第24页
行业专家一致认为，在实施健康信息系统之前进行工作流程分析可以帮助用户保持理智。
当Lourdes Health System准备完成一项全面的临床工作流程解决方案的部署，该解决方案将整合其两个住院设施的围产期区域，注册护士Barbara Finegan不打算让预期超过常识。
在新泽西州卡姆登的卢尔德夫人医疗中心和新泽西州威灵伯勒的伯灵顿县卢尔德医疗中心完成了全面的工作流程分析，并对流程进行了记录、绘制、改进和验证之前，一切都没有进行
系统管理员Finegan说:“我无法想象在没有工作流分析的情况下进行实现。”“这非常有价值，实际上减轻了很多压力，因为我们已经考虑了很多不同的场景和不同的挑战……当上线过程中出现问题时，我们已经解决了大部分问题。”如果我们没有，我们已经写了一些非常相似的东西。我们能够在没有任何灾难的情况下做出决定。”
虽然CliniComp的Essentris围产期解决方案的部署对lourd来说是一种独特的体验，但在两个设施的集成过程中需要识别和消除任何工作流程差异，而将工作流程分析纳入实施过程则不是。
费尼根说，无论是在整个医院还是在各个部门部署系统，工作流程分析始终是卢尔德医院流程的一部分。它不仅确保实施后的过程是适当的，而且还确定需要改进的领域，并推动对新系统的培训。
为了Essentris的实施，Lourdes与CliniComp的一个项目团队合作，包括来自两个机构的经理、主管和工作人员。“让员工参与进来真的很有价值，因为管理者认为事情是单向的，但员工会说，‘我们不是这样做的，’”菲尼根说。
该过程还确定了一些需要改进的领域，如果没有部门间的沟通，这些领域可能会被忽视，例如劳动和分娩以及托儿所之间的沟通，作为分析的一部分。“我们能够缩短移交病人的时间，”费尼根说。“有时候，把收治一个病人所涉及的一切都写下来真是太好了。”
对于CliniComp来说，工作流程分析所带来的改进是该过程成为标准程序的原因。它确保客户能够充分利用新系统提供的机会。ClinicComp的技术和运营总裁J. F. Lancelot说:“我们希望避免过于简单化的纸质流程‘电子化’。”
Lancelot承认CliniComp并不总是进行工作流程分析。然而，通过整个过程，他相信最终的结果是一个更高效和有效的实施，允许用户获得最大的投资回报。没有分析，实现永远不会完全完成。相反，在上线之后，客户会经历一个巨大的学习曲线，然后是改造工作流程的缓慢过程。他表示:“上线后的执行仍停留在发现模式，从资源和质量的角度来看，这是很痛苦的。
现在还是以后?
实际上，大多数工作流分析都是在系统被选择之后进行的。然而，大多数人都同意提前做这件事有很大的好处。“如果你对自己目前的情况没有很好的了解，就很难确定哪种系统或自动化能让你的钱花得最值，”AHIMA专业资源经理Lou Ann Wiedemann说。“人们总是想跳到最后……事情会变得更好的地方。但如果你不做准备工作，你不知道你从哪里开始，有时你会选错系统。”
波士顿Beacon Partners的经理诺埃尔·奈斯利(Noel Nicely)对此表示赞同。提前进行工作流程分析有助于指导选择过程，并使设施对技术和用户需求有一个坚实的了解。它有助于确定将受到实施影响的临床过程，以及硬件和软件等任何外围需求，“这样你就不会盲目地选择系统需要什么，”她说。
他补充说，分析的时间应该“相当接近实现，有一些时间框架来完成系统构建，并根据您在分析中发现的内容对其进行调整。”
为此，JoAnn klindinst, PMP, CPHIMS, HIMSS医疗保健信息系统高级主管，进一步建议在选择之前进行初步分析，在实施之前进行另一次分析。她说，如果时间过长，操作上的变化可能会使最初的发现过时，而进行两次分析可以确保任何变化都被纳入任何流程变化中。
“如果你不打算花时间把事情做好，你什么时候才会花时间把事情重新做一遍?”她问道。
团队合作
当涉及到正确地进行工作流分析时，第一步是将团队聚集在一起进行工作流分析。领导者应该是一个能够促进这个过程的人，以一种吸引人们的方式，获得他们的信心，这样他们就会打开改进的领域。
领导者还应该有能力组织并实施一项行动计划来解决问题，因为“如果你收集了这些信息，却没有坚持到底，就会破坏这个过程的信心，”克林丁斯特说。
同样重要的是，给那些促进工作流分析的人足够的时间来完成整个过程。如果内部资源无法做到这一点，该机构应该寻求咨询公司或供应商的外部帮助。
有了协调人，下一步就是选择参与者，以确保团队很好地平衡，并包括将受新系统影响的所有部门的代表。nice推荐团队成员的组合，包括了解部门工作流程和术语的临床医生，以及具有系统知识的技术人员，他们可以计划如何使发现适应新系统。
委员会还应由能够与部门领导沟通的个人组成，以便他们为评估做好准备，并使他们适应观察和记录过程。“沟通是成功的关键，原因有很多，”尼斯利说。“如果你一进(部门)就咄咄逼人，把事情写下来，却不解释原因，这将使整个过程变得更加困难。”
最后，团队应该包括主管、员工和执行人员，这样就可以形成一个清晰的画面，不仅可以了解工作流如何适应整体战略，还可以了解正式的政策和程序是什么，以及在日常实践中如何遵循这些政策和程序。
沟通、观察、记录、验证
实际的工作流分析由四个步骤组成，每个步骤都需要在管理、分析团队、部门领导和员工之间进行大量的沟通，以确保成功所需的最高水平的合作和讨论。
团队面临的第一个挑战是平息由于在任何工作过程中引入自动化而产生的恐惧。从一开始就解决问题将有助于获得所有级别的支持，并提供团队所需的交互和访问权限，以收集必要的信息，以充分评估工作流过程以及新系统将如何影响它们。
“有一个很大的恐惧因素，就是你会改变他们做事的方式，”Wiedemann说。“沟通是(工作流分析)的重要组成部分，它必须来自高层。你可以让一组主管负责制定工作流程并将所有内容整合在一起，但如果你想让人们接受，(信息)必须来自高层。”
除了获得支持，klindinst说，进行优势、劣势、机会和威胁(SWOT)分析是一个有价值的准备步骤。SWOT分析可以在工作流程被正确分析、改进或重新设计之前确定需要处理的问题区域，例如缺乏对现有功能或部门如何交互的理解。它还可以为采用涉众方法处理工作流奠定基础。
“SWOT分析是我帮助团队了解当前环境的一种方式，”klindinst说。“我之所以选择这个工具，是因为它可以看到优势、劣势、机会和威胁，再加上政策和程序，可以很好地了解正在发生的事情。”
工作流分析本身包含四个步骤，从构建流程开始，团队必须确定将受到系统影响的业务流程。这可能是最困难的方面之一，因为部门通常不完全了解他们的流程如何与其他流程关联以触发事件和结果。例如，承认是一个触发事件，它影响的过程不仅仅是承认的行为。识别这些触发器和结果将定义工作流的当前状态。
下一个阶段是向下钻取并确定由触发事件产生的每个流程的步骤。冲动往往是快速通过这一步，跳过流程映射直接进入修复模式。Wiedemann说，这是一个错误。
“人们想马上解决问题，”她说，“但目前的流程就是这样，需要制定计划。”
在这个阶段，流程图很可能包含三到五个关键步骤的全局视图，每个人都同意这些步骤代表当前状态。下一步是团队采用这些流程并确定是否或如何将它们应用于新信息系统中期望的未来状态。
第三步的目标是查看当前流程中的步骤，并将它们映射为包含子步骤，包括部门和个人任务。完成这些后，是时候确定如何调整或取代它们，以从新系统中获得最大的收益。例如，添加语音识别会加快转录过程吗?如果整合保险信息，录取过程是否可以得到改善?
Wiedemann说:“在设计未来的流程时，您要在流程的关键部分中寻找杠杆点，以获得性能改进的机会。”“你确定了这些，然后你可以设计你的新未来状态，考虑到你头脑风暴的所有事情和你谈论的想法。”
工作流分析过程中的第四步也是最后一步是与IT人员一起开发一个用例，以说明系统应该做什么。在分析的每个阶段，都应该进行验证，以确保正确的过程已经被确定为目标，并且计划的未来状态不仅可以工作，而且还可以实现新系统的总体策略。
CliniComp的客户关系经理利亚·柯比(Leah Kirby)监督了卢尔德的分析，她说:“随着项目的进行，流程将得到改进。”“很多时候，客户需要回去与指导委员会和董事们合作，以达成共识，并最终确定任何新的政策和程序。”
快速获得投资回报率
无论是由供应商、顾问还是设备本身执行，也无论它发生在系统选择之前还是之后，将工作流分析集成到系统实现中所获得的价值远远高于完成部署所花费的时间。
除了确保识别和重新设计任何工作流更改之外，分析还可以暴露可能影响部署成功的弱点或优势区域，以及指导购买决策、员工采用甚至培训。
“有人可以不考虑环境中已经发生了什么就进入并将应用程序放入环境的日子已经一去不复返了。(你不能)把东西往墙上扔，然后看什么能粘住，”klindinst说。“资源过于稀缺，对这些资源的竞争过于激烈。”
工作流分析的日益普及也为HIM专业人员打开了一扇门，通过抓住机会在流程中发挥关键作用(如果不是促进的话)，从而提高他们在其设施中的形象。
“对于HIM专业人员来说，了解工作流程以及如何促进和参与其中非常重要。你想要参与谈判，”Wiedemann说。“重要的是要意识到这即将到来，并尽你所能做好准备，准备好走出你的日常职能[并参与]。如果你不是解决方案的一部分，你往往是问题的一部分。”
——伊丽莎白·s·鲁普来自佛罗里达州坦帕市。专门从事医疗保健和HIT的自由撰稿人。
工作流程分析有助于连接医院和社区医生
随着斯塔克法规的放宽，许多医院开始向社区医生提供使用电子健康记录(EHR)系统的机会——根据康康达公司应用服务业务主管汤姆·默里的说法，在没有进行工作流程分析的情况下，这个项目是不应该进行的。
他说:“这对医院来说非常重要，因为人们不了解门诊环境是如何工作的。”“医院更多的是偶发和事件驱动……而门诊环境更多的是纵向的方面。”
本例中的工作流分析主要在门诊护理站点完成，其目标是定义任何基于纸张的流程(通常是出院单和诊断结果的交换)，这些流程将受到与医院系统集成的影响。分析应侧重于映射当前状态，并在信息以电子方式交换后设计未来状态。
“整个过程都是关于访谈、观察和记录。面试过程就是把工作流程分解成那些最耗时、最重复、对用户来说最痛苦的流程，”Murray说。
工作流程分析还可以作为医院的现实检查，帮助他们避免错误的假设，即在设施中发生的相同流程和程序也会在实践环境中发生。事实上，根据这种假设行事是医院在将社区实践纳入其系统时最常犯的错误之一。第二个错误是假设所有的实践都是相似的。
“每个供应商都有自己复杂的工作流程。因为你想标准化，你必须提出工作流程有足够的灵活性，让医生按照他或她喜欢的方式行医，而不是把他们关起来，”默里说。“这真的是在允许这种灵活性和标准化之间找到平衡。”
一个更大的错误?根据Murray的说法，假设根本不需要进行工作流程分析，这与“EHR系统足够成熟，医生可以选择并创建他们的工作流程”的假设密切相关。电子病历只是工具，而不是解决办法。”
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