11月/ 12月2019

协同工作
莫拉·凯勒
郑重声明
第31卷第10页

临床和财务方面需要共同努力,才能使收入周期平稳运行。

对于大多数医疗保健组织来说,适当的收入周期管理可以追溯到可靠的编码、计费和应收账款流程——所有这些都可以带来光明的底线。从多地点卫生系统到单一医院,收入周期管理需要临床和财务团队的投入和协调。然而,为了组织的更大利益而调整程序、过程和人员的基本组成部分往往说起来容易做起来难。

在按绩效付费时代,临床和收入周期团队之间的协调至关重要,医学博士、CCDS、Brundage集团的医疗总监兼首席执行官Tim Brundage说,该集团为医疗保健组织提供临床文档改进和收入周期解决方案。

他说:“临床团队需要了解他们的文档如何创建编码,然后跟踪质量指标。”“医疗保险在计算基于价值的护理时使用质量指标。临床团队需要了解文档如何影响公开共享的质量指标,以及基于医疗保险基于价值的项目的潜在处罚或奖金。”

Brundage是美国内科委员会的一名外交官,他通过临床文件改进专家协会获得了CCDS认证,他在全国各地教育医生临床文件,并在国家行业会议上发表演讲。

Brundage说:“(将团队聚集在一起)是医生顾问的理想角色,他们应该了解临床方面、文档方面和质量方面,同时充当临床提供者和编码团队之间的联络人。”

ApprioHealth首席财务官Dinesh Pai表示,为了有效解决收入周期的各个方面,与临床医生和财务专业人士合作至关重要。很简单,双方在收入周期中都有自己的角色,而且有几个问题可以通过让所有领域都成为利益相关者来解决。

正如Pai解释的那样,参与临床团队可以确保尽可能及时、彻底和准确地执行文档。这可以促进收费被正确编码,并提供准确和及时付款的最高可能性。

Pai说:“财务团队的参与和与临床团队的协调也可以确保强有力和有效的沟通,以确保衡量关键绩效指标(kpi)的绩效,并将其传达给所有负责任的临床和财务领导者。”“这种协调使两个团队都有强大的合作伙伴,以确保最佳的收入周期绩效。”

Pai强调,重要的是要确定关键的临床和财务领导者,他们可以积极影响收入周期,并在需要时能够影响设施中的其他人提供帮助。此外,沟通收入周期的当前状态、KPI绩效和任何需要关注的问题,将有助于团队专注于正确的领域。

Pai说:“还应该说,团队必须互相帮助,向他们的同行传授他们可能不熟悉的概念。”例如,财务团队应该解释收入周期指标的重要性和意义,而临床团队可以讨论任何临床文档问题。

Vitalware负责产品内容的副总裁詹妮弗•毕晓普(Jennifer Bishop)表示,当财务部门和临床部门合作时,所有记录的服务都会在第一时间正确地向患者收费,这降低了审计风险,减少了在后端纠正编码和计费问题所花费的时间,并实现了适当的报销。

她说:“长期以来,医院的各个部门都被划分成不同的部门,每个部门都在努力完成医院的目标,因为他们理解这些目标,但却没有充分认识到其他部门的贡献。”“很多时候,这会导致一种误解和沮丧的文化,因为每个部门都能感觉到其他团队在反对他们,而不是与他们合作。”

自然,临床科室必须把重点放在病人护理上。然而,他们也负责为程序和服务产生费用,这使他们成为计费过程的一部分。

毕晓普说,财务部门明白,高质量的病人护理是首要目标,但必须把重点放在该机构的财务健康上。“当这些部门一起工作时,该设施将确保财务可行性和高质量的患者护理。她说:“大多数医疗机构的收入都是以不必要的冲销的形式出现的,因为临床部门在一段时间内反复错误地向患者收取特定服务的费用。”“如果没有部门之间的合作,营业部可能会注销费用,而不是花时间教育临床部门如何正确向患者收费。更糟糕的是,他们可能会试图自己纠正收费,这可能导致索赔不能准确反映所提供的服务和记录。”

传播策略
收入周期管理流程的核心是一套复杂的程序,所有这些程序都需要在利益相关者之间进行简化的沟通。

根据毕晓普的说法,在两个团队之间建立一种共同语言是很重要的。临床团队和财务部门使用的许多缩写词可能无法清楚理解,甚至可能与不同的含义重叠。必须重点确保每个小组都能理解另一个小组在说什么。

毕晓普说:“反复接触,就会形成一种共同的语言。”

正如布伦戴奇解释的那样,医生顾问应该充当临床和财务团队之间的联络人。他说:“应该有直接的医生与医生之间的沟通,以提高人们的意识和教育,即质量跟踪是直接从编码记录中确定的,并且是公开共享的。”

虽然这种方法看起来很简单,但布伦戴奇说,医生们对编码直接来自他们记录的文字缺乏理解。医生通常认为编码员可以用临床的眼光看病历。然而,这是不允许的,编码员只能读取图表中的文字。”

确保收入周期表现的可靠数据和分析也可以帮助两个团队辨别需要解决的问题以及由谁来解决。

“斯图特集团的昆特·斯图特有一句著名的解释:‘能衡量的,才能完成。Pai说:“对收入周期进行适当的分析可以确保团队始终专注于解决绩效问题,并将时间和精力用于收入周期内有意义的实质性问题。”

他指出,专注于解决大多数收入问题的前三到五个指标,将有助于两个团队保持专注。然而,请记住,超过5个指标可能会分散注意力或缺乏注意力。

Pai说:“鼓励并任命临床和财务领导者以二元模式合作,领导改进工作。”“这确保了在任何行动计划中都能考虑到双方团队的观点。”

开始沟通过程的一种方法是要求财务部门每周或每月发送一封电子邮件,概述计费准则的变化或确定问题。毕晓普说:“一封与每个特定部门相关的简短电子邮件更有可能被阅读,并激发行动。”“此外,邀请财务团队的一名成员参加每月部门员工会议的最后10到15分钟,讨论上个月确定的账单和编码问题,这将非常有帮助。”

毕晓普表示,与此相反,让每个临床部门的一名成员作为客座演讲者参加财务人员会议,讲述他们生活中的一天以及他们面临的挑战,可能会有所帮助。

毕晓普说:“随着时间的推移,了解每个部门的内部运作和面临的挑战有助于培养合作精神。”“如果可行的话,让这些人在一个更社会化的环境中聚在一起是非常有帮助的。财务部门和临床部门之间的聚餐可以让两个部门都觉得他们在同一个团队中。”

面临挑战
与许多协作工作一样,通过协调财务和临床团队来处理收入周期管理计划可能具有挑战性。例如,在某些情况下,任何一个团队都可以指责对方,而不是合作解决问题。

正如Pai解释的那样,这会导致长期的功能障碍和沮丧。拥有来自两个团队的强有力的、客观的、拥有“大局”视角的领导者可以帮助克服阻力。

帕伊说:“例如,一个强有力的医生领导与任何抗拒的医生合作,而不是与财务领导合作,可能会更有效。”“此外,通过有效的报告和展示清楚地阐明问题,可以帮助双方团队了解他们在以积极的方式解决问题方面所扮演的角色。”

更重要的是,医院高层领导的语气——尤其是当涉及到强调该计划重要性的高级管理层时——对于确保临床和财务参与者的充分参与至关重要。

帕伊说:“如果高管意识到并传达对收入周期的关注,两个团队都可能会感到得到加强和支持,从而有效运作。”

很有可能,这项工作必须克服员工的阻力,他们声称自己就是抽不出时间来参加。此外,毕晓普表示,每个部门可能都认为,跨部门的互动不会带来好处,因为其他人可能无法理解他们面临的挑战和责任。

毕晓普说:“定期参加彼此的会议是开始这一进程的好方法,因为每次会议的分配时间已经确定,所以可以抵消时间上的争论。”“这种接触也有助于每个部门了解对方面临的挑战,并有助于培养团队氛围。”

有用的提示和常见的错误
毕晓普说,为了进一步简化流程,财务部门必须了解护士带来的价值,并帮助教育他们了解账单和编码的变化,而不是期望他们成为规章制度方面的专家。

相反,护士自己也必须做出让步。毕晓普说:“护士必须明白,编码和计费规定必须遵守,即使它们违反了最佳护理实践的直觉。”

她指出,聘请一位了解财务和临床两方面日常运作的收入周期经理可能也会有所帮助。

布伦戴奇建议医院和其他医疗机构对他们的团队进行有效、彻底和持续的培训。临床文件改进、编码和医师顾问应参与持续的培训,以鼓励持续改进和支持临床团队。

同样,选择合适的临床和财务领导者参与也是至关重要的。Pai说,这些人应该有开放的思想,并理解收入周期中更大的视角。

即使所有这些选项都被勾选了,计划也可能出错。例如,追求太多的指标和稀释合并团队的带宽可能会阻碍进展。

任何医疗保健组织的收入周期范围都很广,涉及许多利益相关者,因此必须采取精简的战略,提出以下关键问题:我们试图实现什么?需要解决的问题是什么?建议的解决方案是什么?

“不要指望一夜之间就能看到结果。这种文化转变需要时间和耐心,但值得付出努力。”“协调这些团队将有助于确保医院的财务目标得到实现,并最终减少拒付,增加报销,因为索赔第一次就得到了正确的处理。应长期监测拒绝和拒绝,并向两组报告结果。这一过程将导致更少的索赔被拒绝和拒绝,这将鼓励持续的互动。”

- - - - - -莫拉·凯勒是明尼阿波利斯的作家和编辑