9月2017

正确的搭配
苏珊·查普曼
郑重声明
第二十九卷第九页

要想成功实施HIT，必须掌握几个关键要素。

大规模的HIT转换是组织可以承担的最重要的项目之一，也许也是最具财务风险的项目。这些复杂的工作影响到整个设施的每个人和部门。

区分成功与失败
MBA、Cerner咨询和应用服务高级副总裁Farrell Sanders认为，成功的实施符合价值实现、用户体验、系统性能和功能、项目成本和时间安排等方面的预期。他说:“为此，医疗机构必须与供应商就他们希望实现的目标和结果进行预先对话。”

计划是决定项目成功的另一个因素。Impact Advisors副总裁莱登•诺伊曼表示:“实施前的规划至关重要。组织需要对整个项目进行计划或建模，包括基本假设和所有预期组成部分及其相关成本确定的拟议预算。例如，成本建模在项目定义方面变得至关重要，这受到计划推出的速度和时间的影响;所需资源的数量、技能和专业知识;以及定义的范围——什么在范围内，什么在范围外。通常，设施用一个集成系统取代数十个系统。因此，无论是否更换遗留系统，都需要考虑其成本。”

诺伊曼认为，善于规划的组织对以下关键驱动因素有更好、更全面的理解:

•项目的总体范围是什么，正在实施哪些模块?

•哪些部门正在参与，哪些系统可能被保留或淘汰?

•整个企业部署的总体时间表和速度是什么?

•内部和外部需要哪些全职和兼职资源，包括供应商的角色和职责?

诺伊曼说:“项目的范围决定了它对整个组织的影响，以及沟通的期望。”“一个组织需要了解项目所需要的时间，以及在这个时间框架内需要哪些资源，并对其保持现实的态度。通常，组织第一次承担这种规模或量级的事情，可能无法理解项目将涉及的所有内容。”

SunTrust银行医疗保健行业专业小组的负责人Henry Grady对此表示赞同，他指出，对于大多数医疗实践和设施来说，HIT项目是昂贵且全面的事业。他也认为，在计划的早期阶段，组织必须考虑项目的范围，以及一旦新技术实现后，哪些技术将保留下来。

“他们还必须考虑新技术与任何现有技术的整合程度，”格雷迪说。“多年来，软件解决方案相互叠加。在这种情况下，他们都必须一起工作，互相交谈。这是医学技术的整合，现在要么被取代，要么被振兴，正是在这种翻新中，一切必须继续保持联系。”

Lesley Kadlec, MA, RHIA, CHDA, AHIMA的HIM实践卓越主管表示，在做出诸如软件选择等重要决策时，必须有合适的人参与。她说:“从高级管理人员的角度来看，在高层管理人员做出选择时，从一开始就参与进来，这样他们就能从文件的角度了解需要什么，这一点至关重要。”“供应商需要满足你的需求。因此，所有项目干系人都需要参与进来。”

Grady赞同Kadlec的观点，并补充道:“你必须在一开始就解决的另一个问题是医生，以及他们改变和接受这些系统的意愿。你必须在一开始就有医疗专业人员参与，特别是因为医疗记录部分是由医生这边驱动的。医生们不仅要适应新技术，还要支持它。如果你没有医生的支持，特别是在早期阶段，那么这个项目更有可能失败。”

随着涉众的支持和参与，理解整个组织的工作流程是至关重要的。当一个新的系统被采用时，这部分，特别是对医生和护士来说，可能会受到很大的影响。“工作流程映射是很重要的，”Kadlec说。“我们需要以两种方式做到这一点:‘现在’和‘将来’。”然后我们引入供应商来复制和改进现有工作流，使其成为将来的工作流。通过这种方式，供应商可以了解你的工作场所与其他组织的不同之处。”

卡德莱克举了一个例子，一家诊所的禁食患者在预约抽血检查的前一天就来了。在预约当天，医生需要访问前一天的测试结果才能继续进行，但现有的软件不允许记录，直到患者真正到达诊所进行面对面的预约。因此，预约前的实验室结果无法用于医生访问。

卡德莱克说:“供应商的其他客户不需要这种功能，所以我们不得不要求供应商定制软件，以便可以获得信息，并按照诊所的需要进行工作流程。”“这是一个重要的问题:你是否能够用你选择的软件在你的组织中复制你需要做的事情?”为了充分把握这个问题的答案，我不能低估在规划过程开始时让所有利益相关者都参与进来的重要性。”

成功的障碍
Neumann认为，组织经常会犯这样的错误，即高估项目的短期价值，同时低估其长期价值，这种思维过程可能导致项目对直接结果感到沮丧或失望。“组织需要认识到，it转型的更大价值是随着时间的推移而产生的。如果你只做一个系统，比如实验室，那是一回事。但如果是整个核心系统，可能会改变工作流程，他们就需要考虑系统功能之外的其他因素。你可能实际上是在重新连接整个组织的虚拟神经系统，”他说。

对新技术的抵制可能是另一个重大障碍。“员工可能会抵制新技术，因为他们不了解它的价值。这就是高管支持至关重要的地方。”对于许多组织来说，这可能是一个企业范围的转换，由IT和IT项目管理支持。任何大规模的转变都需要由执行套件和高级领导拥有。在这种情况下，组织中的大多数人都需要了解整个项目，以及员工需要从新技术中获得什么来帮助他们取得成功。如果没有适当的计划和这种全面的理解，项目可能会低估成功实施新技术所需的技能集和专门知识。例如，收入周期可能是一个改进的机会，因此需要在计费部门和临床部门之间进行强有力的对话。从历史上看，它们的运作更加独立，但随着系统的整合，情况不再是这样了。”

诺伊曼说，医生和护士需要明白，一些工作流程和流程可能会发生变化。“例如，它被要求有一个计算机生成的记录，这对医生和他们的时间提出了更高的要求，因为他们在新的电子病历中做了更多的事情。这是有意义的使用目标和激励措施试图推动的，”他说。“这个系统可能会把他们推向人们可能无法立即意识到其影响的方向。因此，组织可能低估了对医生的需求。这往往会将更多的采用负担转移到训练有素的提供者身上，而这些提供者可能会抵制这种变化。”

成本是一个巨大的障碍。格雷迪说:“我见过医院在国家卫生保健系统的单一电子病历平台上花费10亿美元。”“在区域系统中，他们可能花费超过1亿美元。它会使它们更高效、更便携、在同类系统中更独特、跨系统更相似吗?是的，但它把组织的回报推迟了一段时间。收回成本可能需要几十年的时间。”

Kadlec说，技术是一项长期投资，短期回报有限，组织需要时间来实现投资回报。她认为，医疗机构在购买新技术时，可能会在没有充分了解新技术的情况下仓促做出决定。卡德莱克说:“你最终得到的软件包可能缺乏一些你真正需要的功能。”

“有些事情很难用金钱来衡量，”她继续说道。“你如何用美元来衡量病人是否能够访问一个门户网站，能够在网上获得记录副本，或者能够24/7向医生发送问题?”这很难看到，也很难量化。我们真的很想看到那些钱，那些白纸黑字。技术的许多好处比这更内在，但它们仍然有积极的结果;它们仍然是一种投资。虽然有必要，但能够看到更大的图景有时会很困难。”

难以获得的技术可能是成功的另一个障碍。如果实践或设施的情况是复杂的和/或具有可变的工作流程，则很难获得它们所需的功能。“一个典型的例子是一家眼科诊所，它通过绘图来显示眼睛的问题所在。他们需要一个触控笔，并将其作为软件技术的一部分来使用，但这对于供应商来说可能并不容易提供，”卡德莱克说。“同样，这就是为什么让利益相关者坐在桌子上，看看现有的工作流程很重要。通过这种方式，他们并没有完全改变系统，而是使其可定制。供应商必须提供一些东西，使诊所和医院能够完成他们的工作，而无需完全重新发明轮子。”

克服障碍
除了评估工作流程和将利益相关者纳入决策过程之外，Kadlec认为实施治理结构可以帮助确保HIT项目的成功。她说:“确保你设立了一个委员会来检查系统的更新，并接受对安全访问的更改请求，这一点至关重要。”“在我之前的一个组织中，我们有一个委员会，由一个多利益相关方组成，负责审查访问请求。他们可以允许访问，也可以通过解释拒绝访问。这也有助于以前没有预料到的其他升级。你的电子病历可能需要扫描功能，你需要软件来做这件事。治理结构可以有执行监督和流程，以保持一切顺利运行。”

卡德莱克认为，缺少这样一个团队会影响工作流程和财务状况。她说:“例如，如果你因为无法扫描而不得不采用另一种存储方法，你必须将这些信息放在不同的系统上，这将对患者护理、工作流程和底线产生影响。”

Sanders对此表示赞同，并补充道:“医疗保健组织需要将实现视为不仅仅是一个IT项目，拥有一个治理结构对于项目的成功至关重要。”

为了帮助选择合适的供应商和软件，Kadlec建议访问其他设施来测试拟议的系统，进行演练，并获得参考资料。“此外，不要以为供应商知道你在你的工厂里做什么，”她说。“当你进行实地考察时，让供应商和你在一起，这样他们就可以在你使用新技术时体验它。”

桑德斯和卡德莱克都表示，让组织内部的个人拥有识别问题和机会的工具，可以促进采用，提高成功的几率。“确定你可以为其提供额外培训的员工，这样他们就可以帮助评估系统的运作方式。当问题出现时，你不能总是依赖IT部门立即进入系统，这些‘超级用户’通常可以帮助快速解决问题，”Kadlec说。

诺伊曼认为，随着行业的发展，医疗保健正变得越来越具有协作性，为了正确地接受和使用技术，一切都必须协同工作。他解释说:“独立解决每个部门或领域的问题不再有效。”“医疗保健作为一个行业，在过去是高度分散的。那里有医院和医生。帐单部的情况与急诊科的情况不同。但这一切都变了。现在，这些系统必须整合并协同工作。卫生专业人员很容易理解，当他们合作时，他们的病人会得到更好的结果。”

如果组织领导不同步，项目就会偏离正轨。诺伊曼说:“在我们提供咨询的一家医院，运营决策是由IT部门领导的，但IT团队并不完全了解运营需要什么。“这推迟了实施，因此，该组织将产生额外的成本来解决这个问题。”

Grady指出，组织需要充分了解他们的需求，并围绕这些需求设计成本策略。“不是每个组织都需要凯迪拉克，”他说。“有一些很好的解决方案适合小型医疗机构。也有一些更适合的解决方案，而且成本不那么高。随着新技术的发展，随着这些解决方案变得更具成本效益和主流化，总体成本正在下降。如果一个组织有耐心，它就能负担得起一个比最初设想的更大、更好的系统。”

作为计划阶段的一部分，组织也可以查看现有的研究，看看什么将是最大的好处。皮尤慈善信托基金制定政策来支持数据的发展。“医院在购买新技术时可以使用这些信息，”皮尤慈善信托基金(the Pew Charitable Trusts)的HIT经理、麻省理工学院硕士本·莫斯科维奇(Ben Moscovitch)说。“电子病历具有提高安全性和降低成本的潜力。因此，医院和EMR供应商在设计新技术以实现这些目标时必须能够进行协作。皮尤支持建立健康IT安全协作机制，使医院和供应商之间能够进行协作。”

诺伊曼说，组织应该深入研究与手头项目相关的所有信息。他说:“在启动一个新的HIT项目之前，应该检查所有相关的和可用的东西。”“但最重要的是，在确保整体成功方面，组织应该做三件重要的事情:计划、计划、再计划。”

-苏珊·查普曼是洛杉矶的自由撰稿人。