9月2014

在以价值为基础的世界中取得成功的策略
苏珊·查普曼
郑重声明
第二十六卷第九页

新系统为质量而不是数量买单，这是组织需要直面的根本转变。

说到底线，医疗保健行业正处于灾难性的变化之中。供应商将不再根据他们的服务量付费。相反，他们的生计将取决于他们提供的护理质量。

向以价值为基础的护理的转变要求提供者提供以证据为基础的、以病人为中心的治疗。这个想法是奖励那些达到质量和成本结果的组织，在某些情况下，惩罚那些没有达到这些目标的组织。

2010年的《平价医疗法案》规定，医疗保险和医疗补助服务中心必须在2015年之前开始在医疗保险医生收费表下应用价值修正器。届时，成本和质量数据将被纳入医师价值修正因子的计算中。到2017年，这个价值修正符将适用于所有为医疗保险提供的服务买单的医生。随着医疗保健行业开始从按服务收费转向以价值为基础的报销，医疗机构和从业人员正在寻找确保顺利过渡的方法，并制定长期成功的战略。

前进
根据行业专家的说法，过渡过程的第一步是组织清楚地了解其人口目前的健康状况。评估风险因素、临床集成网络和治理结构等组件有助于设置组织所处位置的基线。HIMSS负责市场研究的副总裁洛伦•佩蒂特认为，任何战略的很大一部分都必须承认，企业的经营方式正在发生变化，这就意味着文化的转变。“改变玛丽女王号需要时间，但我们正努力在短时间内做到这一点。我们需要改变我们的理念，”他表示。“医疗机构必须善于分析才能取得成功。我们一直在收集数据并使用电子病历。但现在，我们不仅要收集数据，还必须对其进行分析以进行预测。”

Verisk health负责人口健康的高级副总裁马特•西格尔(Matt Siegel)对此表示赞同:“在你的方法中，数据驱动真的很重要，要问一些问题，比如你对哪些人口负责?你打算对哪些人负责?你能否积极主动地了解在你的网络中如何提供医疗服务，以及哪里存在差异?所有这些都是理解组织在基于价值的合同下如何提高绩效以最大化成功机会的重要因素。因此，了解风险调整、成本、条件和风险因素至关重要。”

为此，西格尔认为分析是必不可少的。“我如何看待网络中照顾人们的部分表现如何?我们怎样才能以最低的成本提供最高质量的护理?他问道。“要做到这一点，我们需要对病情最严重的病人进行风险调整，然后看看做了多少成像，有多少住院病人，例如，看看整个网络的变化情况。分析本身并不能给你完整的答案，但它们可以为对话提供信息。”

管理咨询服务公司考夫曼霍尔(Kaufman Hall)的副总裁安德鲁•科恩(Andrew Cohen)指出，供应商要想在基于价值的模式中取得成功，就必须了解他们服务的是哪些明确定义的人群，并确定他们对这些人群的控制程度。他解释说:“当他们的福利设计让他们能够去任何地方接受任何类型的服务时，很难说我们能管理好这群人。”“医疗机构需要将报销与它们控制人口护理的能力相一致。控制越少，成功的可能性就越小。”

科恩认为，最成功的组织能够根据风险连续体对员工进行分层。他说:“许多医疗服务提供者需要从不同的角度思考如何积极主动地治疗人们以保持他们的健康，而不是在他们生病后被动应对。”“保险公司、雇主和医疗服务提供者需要提前投资，以保持人们的健康，这将避免未来更昂贵的急性护理。”

向主动方法的转变尤其会影响到医生，佩蒂特说，医生在新模式中的作用将有所减弱。他说:“医生们将不得不把数据放在次要位置。”“这可能需要几乎一代人的时间，才能从一个领导者转变为一个团队的一员，而这个团队必须包括患者的声音。”

尽管这种转变意义重大，但医生已经具备了在新模式下工作所必需的技能。然而，“激励机制必须改变，”科恩说。“现有的信息必须改变，传递给医生的方式也必须改变。数据可以成为一个加速器，帮助医生了解人群中哪些人真正处于危险之中。雇主和保险公司正在成为医生的一线助手，医生需要适当的激励和工具来取得进步。”

激励措施是通过负责任的保健提供的，这是一种基于价值的保健，付款人和提供者共同承担实现成果的风险，提供者的补偿与降低成本和保健质量挂钩。提供者可以组建负责任的医疗组织(ACOs)，该组织可以使用替代的报销模式与付款人签订合同。如果ACO达到既定的质量结果并提供低于预定成本目标的护理，则其成员可以获得节省的全部或部分金额的奖励。

技术的作用
技术是基于价值的护理方程式的关键部分，涵盖从数据收集和分析到远程医疗的若干活动。医院已经从不同的来源收集数据，在电子病历中以结构化信息的形式收集，在电子病历和纸质记录中以非结构化笔记的形式收集。技术将在收集和分析这些信息方面发挥越来越重要的作用，注定会成为医疗保健文化转变的主要促进者之一。佩蒂特说:“我们看到许多组织都拥有数据挖掘能力和预测分析工具。”“领导需要在定义价值和监控方面发挥前沿和中心作用，这将推动组织需要集中精力的地方。为了成为一个以价值为基础的组织，在组织中拥有一群分析师对于定义、监控和重新校准至关重要。”

科恩说，科技的力量太强大了，不容忽视。“数据的实时可用性和数据分析将使这一项目取得成功。数据并不存在于一个地方，”他指出。“以可操作的方式及时使用这些信息，是实现飞跃的途径。大型保险公司现在正在研究如何利用这些数据，以有意义的方式使用它们。”

此外，随着卫生保健提供者和设施采取更积极主动的方法来监测慢性疾病和减少费用，家庭监测设备和其他形式的远程医疗可能会出现。西格尔说:“家庭监控很有希望降低成本，提高质量，增强病人的体验。”“它有可能提高质量，因为你正在做一项更主动的监测工作。在分析这些数据方面，设施现在需要的是集中收集数据，以了解这些远程工具是如何工作的。”

时间轴
据联合医疗(UnitedHealthcare)称，2013年，该公司对医院、医生和其他医疗机构的报销中，有超过200亿美元与成本效率和质量措施有某种程度的联系。到2017年，该公司预计这一数字将增加到500亿美元。然而，佩蒂特坚持认为，由于联邦政府在这一转变中的作用是如此有影响力，市场力量不会决定任何一个组织的时间表。相反，我们必须对政府的命令作出反应。我们还必须考虑ICD-10，”他指出。“当我们看到基于价值的购买时，它在我们眼前是一个不断变化的实体。2013年，基于价值的采购基于两个指标:患者护理和护理的政治处理。2014年，我们将检查结果，到2015年，我们将提高效率。”

Cohen认为，在一段时间内，向基于价值的模式过渡将是一个渐进的过程，在一些组织中，“盈亏平衡”将在3到5年内实现，甚至可能在5到10年内实现。他说:“我看到一些供应商组织已经在这方面工作了15年，但仍在微调他们的模式。你不会在8月份签订合同，然后期待第二年1月份拿到第一笔奖金。这关乎改变医生、病人和雇主的行为，”他说。“尽管市场可能需要10多年的时间才能发生变化，但现在就是开始投资这些技能和能力的时候了。”在某种程度上，服务总是要收费的。我们面临的挑战将是如何将各种不同的模式作为报销片段进行管理。”

尽管商业模式将继续变化，但一些策略将保持不变。例如，提供者必须从消费者的角度确保透明度。供应商还必须确定他们的零售策略。科恩说:“以病人为中心、品牌和价格将变得更加重要。”“更多的人将购买服务，尤其是门诊服务。为了保持竞争力，供应商应该专注于战略成本管理，无论行业何时发展或转型有多快。”

为了达到组织目标，Cohen建议供应商参与战略规划并保持市场领先地位。他说:“他们需要主动与利益相关者交谈，了解这些利益相关者是如何推动变革的，这样他们才能相应地制定计划和采取行动。”

付款人和提供者协作
通过ACO的出现，支付方和供方有了一致的成功动机。西格尔认为，如果有一种机制允许提供者成功地向基于价值的护理过渡，那么付款人就能更好地了解提供者的成本。“而且，支付者应该与医疗服务提供者共享信息，”他说。“难道你不希望你负责的医疗服务提供者拥有与你相同的信息，以便共同努力，取得最好的结果吗?”

要做到这一点，沟通是关键。佩蒂特指出，支付者和提供者的共同语言是分析。了解正在使用的衡量标准，医院的效率是如何定义的，以及在付款人看来效率是什么样子，这些都创建了一种具有共享定义的共享语言。“这将是一个非常困难的部分，”他说。“在医院，我们所说的效率可能与街道上的医院所考虑的不同。开启这些对话很重要。虽然很容易理解，但实现起来并不容易。我们正在进入未知的领域。在这种情况下，我们没有榜样可以学习。有一个共同的对话——什么有效，什么无效——将使我们成功。”

在这种环境下，科恩认为医生是推动这种模式向前发展的关键人物，他们将从经济激励中受益。如果医生的报酬是根据人口的健康状况而不是提供一系列服务，那么在决定是否将病人送到一家医院而不是另一家医院时，他们必须考虑护理的成本和质量。他说:“医生需要考虑病人的长期健康，主动确定病人何时需要护理，以及他们开出的护理的后果。”“他们也必须更加协作。医生和医院需要跳出他们自己的机构。”

短期策略
在短期内，医院应该建立一个基础设施来获取、共享和报告数据。佩蒂特说:“这将是确定和展示我们可以定义的短期胜利的关键基石。”“从本质上讲，我们需要一口一口地吃掉大象。一旦基础设施到位，我们就可以收集数据，然后我们就可以瞄准数据指向价值的几个领域。一旦我们取得成功，我们就可以将其扩展到其他领域。我相信，到那时，医院将不得不阻挡那些想成为下一个目标的不同医生和部门。这将有助于长期收益。”

尽快让医生们同意医院的计划。佩蒂特指出，没有医生的支持，一项策略就无法维持下去，并补充说，持续的沟通有助于确保他们的支持，即使这意味着要有创意。“我听说有个组织认可医生的非生产性时间;例如，当他们往返于医院时，”他解释说。“因此，他们创造了他们希望医生知道的信息谈话要点，并让同行记录下来。从那里，医院烧录cd，然后寄给他们办公室或家里的医生，让他们保持联系。”

科恩指出，虽然医院注重短期成本管理，但它们无法在门诊市场上与独立的服务提供商竞争。“医院需要检查他们的定价是否具有竞争力，”他解释说。“随着新的福利设计和有意义的价格透明工具的出现，患者现在有了购买服务的动机和手段。如果他们的定价结构与市场上其他医疗机构相差甚远，而且没有明显的质量差异，那么人们就会选择去其他机构。因此，医院需要更加注重零售，以最大限度地提高成功的机会。”

-苏珊·查普曼，洛杉矶作家。