7月2015

团结如何分裂
朱莉·克努森著
郑重声明
第二十七卷第七页

合并可以提高效率，但也会破坏工作流程并造成IT系统剧变。

近年来，医疗保健行业经历了一系列合并。这一趋势预计将持续下去，实际上还会加速。德勤预测，未来十年，随着医院越来越多地寻求建立节省成本和主导市场的联盟，独特的医疗系统的数量可能会减少一半。无论是建立战略合作伙伴关系，与协同系统合并，还是直接收购其他医院，HIT和HIM集团都将忙得不可开交。

解决HIT系统难题
在许多合并中，每个单独组织中存在的系统阵列最终将被合并为每种类型的一个。但是，在其他情况下，合并的设施会发现它们有共同的平台。加入他们应该很简单，对吧?也许不是。德州卫生保健质量与效率研究所主席、SMB健康咨询公司总裁兼创始人史蒂文·m·伯科维茨医学博士说:“举例来说，仅仅因为你们都有Epic或Cerner，并不一定意味着你们的版本和平台是相同的。”

类似的系统可能有助于简化合并的某些方面，但伯克维茨强调，有许多细微差别可能会带来挑战。在某种程度上，绝大多数医疗保健组织几乎在他们使用的每个系统中都引入了定制。伯科维茨解释说:“这些变通办法和定制的东西是最复杂的，因为它们最特殊。”仅仅因为为特定组织中的特定应用程序实现了修复，并不意味着可以在第二次安装中轻松部署相同的修复。“这并不总是奏效，”伯克维茨说。“事实上，它通常不起作用。”

有时候，组织可能仅仅因为没有什么替代方案而面临着使用多个系统的前景。如果在合并讨论的早期阶段没有考虑到IT问题，就可能出现这种情况。因此，完成合并所需的资金从未进入更大的财务图景。

HIMSS Analytics的执行副总裁约翰•霍伊特(John Hoyt)表示:“这种情况在首席信息官身上发生的频率超过了应有的水平。”他指的是，在交易完成之前，首席信息官往往会忽视与技术相关的问题。团队没有在更大的过程中包括IT，而是自己解决工作流和系统互操作性问题可能存在的地方。“这甚至不是尽职调查的一部分，这是无能的，”霍伊特说。

让不同的平台相互融合——或者移除和替换那些不会留下来的平台——并不便宜，但必须考虑到这一点。“这是收购费用的一部分，”霍伊特说。

工作流程需要密切关注
医院组织合并的两个原因是为了提高效率和降低固定成本。除了严格与it相关的问题外，这通常会导致集中服务的驱动。霍伊特表示:“(例如)你没有理由需要两三个收入周期组。”可能会建立一个单一的中央业务办公室(有时位于几个州之外)来支持合并后的实体。当受影响的组从已建立的协议过渡时，这将提示至少一个受影响组的工作流更改。“这一切都是关于标准化和集中化。这意味着工作流程，意味着流程重新设计，”霍伊特解释道。

前端工作流程也可能随着过渡的进行而改变，这可能在组织内部引起重大的焦虑。“这是在工作流程中，你让病人参与进来，提供者一起工作，”格雷格·莫尔曼(Gregg Mohrmann)说，他是MPA, PMP，查蒂斯集团的董事。任何时候，只要病人的互动开始发挥作用——注册、图表、门户——任何临床过程必须改变的地方，阻力都是可能的。莫尔曼说:“这些总是最难的，因为从外部看，如果有问题，每个人都能看到，因为这与你的品牌有关。”“人们对此非常敏感。”

他补充说，尽管从技术的角度来看，这些症结似乎是最不具挑战性的，但实际上可能需要更多的关注，以确保内部和外部问题得到解决。

医院里所有的图像生成学科——放射科、心脏病科、胃肠科等——都有自己的工作流程。“能够整合所有PAC(图片存档和通信)系统，以及不同设施的不同系统，然后试图建立交换这些图像和管理它们的工作流程，这是非常非常困难的，”德博拉·科恩(Deborah Kohn)说，他是公共卫生硕士，RHIA, FACHE, CPHIMS, Dak系统咨询公司的负责人。

她说，解决在设施之间交换图像的复杂工作流程可能需要很长时间，有时需要几年的时间才能解决。当涉及到不同的PAC系统时，“他们可能会合并它们，也可能不会，”Kohn说。“但无论他们做什么，工作流程都会被严重打乱。”

德克萨斯大学休斯顿生物医学信息学院健康科学中心教授、德克萨斯大学纪念赫尔曼医疗质量与安全中心成员、临床信息学研究协作组织执行主任Dean F. Sittig博士表示，随着工作流程的调整以适应合并实体的需求，语义是一个因素。“困难的部分是，很多时候，不同的组织有不同的定义方式，”他说。

例如，计算停留时间可能会阻碍向新工作流结构的过渡。“有些组织从午夜工作到午夜;还有一些标记病人离开的时间，”西蒂格解释说。根据组织基础流程之间的差异，对于整个运营链(包括编码和计费)的团队来说，这可能是一个巨大的文化变化。更复杂的是，这些问题可能超出了医院领导团队的视野。西提格说:“对于实际参与合并的人来说，合并是极其复杂的。

他的干扰
合并可以在几个方面扰乱他，特别是如果每家医院使用不同的编码器。科恩说:“it部门的某个人——通常是首席信息官——将决定他们是要合并到供应商A还是B，还是允许他们同时运营。”无论最终的选择如何，它至少会改变一个群体，也许会改变所有人。“如果计费系统是一个共享计费系统，那就意味着两个接口，”Kohn说，并指出下游决策制定和流程重组也必须发生。必须检查这些系统层中的每一个，以确定组织是将合并到单个平台还是允许多个系统共存。

法律医疗记录定义方面的问题也会妨碍医疗信息系统的工作流程。Mohrmann说:“很可能这两个组织对合法医疗记录的定义不同，这影响了他们使用的系统和流程。”

如果一家医院在其现有的工作流程中或多或少地内置了细节，那么在整个系统范围内进行更改的工作量可能是巨大的。此外，每个医院系统可能会有自己的结构来处理医生和图表缺陷。如果不彻底检查工作流，这两个框架很少能融合在一起。Mohrmann解释说:“他们可能有两种不同的方式来做到这一点，一种是系统的，一种是从过程的角度来看的。”“这可能是文化冲击，因为你必须尽快解决这个问题。”

相互竞争的文化
当两个或两个以上的卫生保健组织在一个保护伞下合并时，不同的文化和护理模式必须学会共存。运营问题经常占据中心位置，但文化问题也很重要。

为了减少潜在的影响效率的冲突，Mohrmann建议在做决定的时候把各方的利益相关者召集到一起。“我说的不只是两个组织的领导层。我说的也包括一线终端用户——你的员工。”

创建计划委员会和结合双方选区的治理结构，消除了收购组织简单地规定每个人的生活方式的情况。这也是一个评估成功实践在两个组织中存在的地方的机会，这样它们就可以被采用。

然而，有时就是无法绕过文化问题，无论整合计划如何微调，文化问题都有可能阻碍进展。西提格说:“你可以制定一个关于如何推出电子病历的策略，但这些组织的文化很容易破坏这种策略。”

文化冲突背后可能有很多原因，从各个部门享有多少自主权的差异，到他们对IT解决技术问题的信任程度。“我不认为改变文化有简单的方法，”西蒂格说。无论是一组员工正在失去权力，还是需要学习一大堆新的工作流程，过渡团队都需要关注这个过程是如何实时进行的。

Berkowitz说，文化差异和顾虑实际上可能是整个合并过程中最大的挑战之一。他指出:“这一切都在地面上。“这不是在电子表格上。这是一个真正的人力资源。”其影响将在最基本的层面感受到，尽管它们无疑将波及整个组织。

对于许多受影响的员工来说，生产力可能会下降。Berkowitz说:“从医生的角度来看，当你经历这个过程时，我们可以看到整体生产力下降了15%到20%。”员工几乎不可能在适应新系统和流程的过程中不损失几个步骤，即使他们很投入。伯科维茨说:“这不是件好事，而且会给所有员工带来很大的压力。”他建议企业预见到这种紧张局势，卷起袖子，着手解决问题。

从事内科医生
虽然护理人员可能只与少数技术平台进行交互，但过渡到这些服务和系统对他们来说可能很困难。“这对医生来说很难，”西蒂格说。“即使在医疗记录中，一个大问题是医生如何在记录上签名，如何在病历上签名。”

从电子病历系统到转录技术的使用，一切都会影响临床医生的工作方式。因为他们的重点是提供护理，医生通常希望避免花费额外的时间重新学习支持活动。Sittig说:“(在让医生参与合并时)有很多问题需要考虑。”

CareTech Solutions的总裁兼首席执行官吉姆•佐丹诺(Jim Giordano)表示:“这是一个将正确的社区聚集在一起的问题。”他补充说，当志同道合的人联系在一起时，审查协议可能会更有效。“你把心脏病学团队召集在一起，把神经学团队召集在一起，让主任和关键人员坐下来，说，‘好吧，让我们看看这个。’”

佐丹奴认为，医生的态度在任何合并的成功中都起着巨大的作用。“优秀的医生会说，这是一个在质量方面挑战自己的新机会，”他说，并指出临床工作人员应该与组织的目标一致，以提高效率和改善护理。

霍伊特说，当谈到合并医院技术时，有一个冷酷的现实:在被收购的组织中，不可避免地会有一些人对学习新系统不感兴趣。“这应该作为尽职调查费用的一部分计算，”他表示。“你必须参加培训课程，因为这是重新实施。”

会有一些必须重复的测试活动。霍伊特说:“你必须让所有这些人都上完课。”他指出，选择教练也很重要。“那些教练应该温柔一点，因为他们面对的是一屋子害怕的人。”如果那些领导会议的人表现得傲慢或不耐烦，这可能会使合并过程更加艰难。

无论设备大小，都要做好迎接挑战的准备
这山望着那山高吗?大型组织可能会认为，较小的组织面临的障碍较小，使用的系统影响范围较小，影响的用户和患者也较少。另一方面，小型医疗保健系统可能会推测，拥有雄厚财力和广泛资源的大组织更容易克服技术问题。事实很可能是，篱笆的两边都没有充满嫩绿的喜悦。科恩说:“我认为设施越大，(影响)就越复杂。”“但这并不意味着较小的系统不需要做出复杂的改变。只是他们更小，更不一样。”

“如果你看看一些大组织，你会发现它们有更大的基础设施。你有更多的人员，但在更多的医院中，你也有更多的问题，”伯科维茨说。这种支持基础设施可以帮助解决许多问题，同时也会带来自己的一系列挑战。伯克维茨说:“在某种程度上，这让事情变得更加困难，因为不管你说什么，不同的医院都有不同的情况。”

即使医院系统齐心协力消除这些怪癖，它们也可能在某种程度上一直存在。伯科维茨建议，在合并公司时，无论规模大小，都要试着预见到存在差异的地方。他说:“因此，真正让人们担心的(问题)不会发生，因为你已经预料到了，并采取了一些纠正措施。”“总是那些你没有想到的人。”

佐丹奴说，虽然大型医疗机构由于其复杂的内部运作，可能会走一条更艰难的道路，但它们在运营上的细微差别可能会带来切实的好处。他解释说:“因为这是一个更大的基础设施，它得到了更好的实践，运行得更好。”但这往往是一把双刃剑。组织越大，在改变做事方式时就越不灵活。佐丹奴说:“有时候，大公司可能比小公司更不灵活。”

总的来说，专家们倾向于认为，组织规模不是决定合并困难的主要因素。现有系统的效率是一个更好的晴雨表。Mohrmann说:“我们认为最好的地方是有良好的内部流程来增加额外的设施。”“如果这是一个大系统，他们已经建立了医院，他们已经收购了医院，那么随着时间的推移，他们已经开发出一种非常好的模式来实现这一目标。”

经验丰富的组织很快就会深入研究一些重要的问题，比如每个团队正在使用哪些技术，以及操作是如何构建的。莫尔曼表示:“如果他们以前做过这样的事情，那么并购就会容易得多。”

Julie Knudson是西雅图的一名自由撰稿人。