6月
2014
沉迷于儿科:绩效提升部门
Selena Chavis著
郑重声明
第二十六卷第六页
由于HIM专业人员希望提高质量标准，过程改进计划承担了额外的重量。
任何国家医疗保健运动的更广泛目标本质上归结为两个结果:更高的质量和更低的成本。因此，医疗保健专业人员正在寻找最有效利用资源的方法。
与大多数医院部门一样，医学部面临的挑战不仅是用更少的资源做更多的事情，而且是用更少的资源取得更好的结果。Genpact收入周期全国业务主管吉姆•加文(Jim Garvin)表示:“这归结于HIM的资源限制。”他指出，最近一系列监管审计对HIM提出了更高的期望。“当医疗机构开始挖掘所有这些潜在的收入回收时，是医疗卫生专业人员被要求采取行动。”
业内专家表示，随着监管环境不断演变为一个风险承担系统，质量是所有操作的基础，过程改进的概念将日益成为成功的重中之重。“每个人都确信，系统中不会有更多的钱;北高地公司(North Highland Company)全国医疗保健负责人弗莱彻·兰斯(Fletcher Lance)说。他补充说，从流程和工作流程的角度来看，医疗服务提供者和支付者都面临着巨大的变化。“这是一个残酷的现实。流程改进将成为全面规范。”
现状
虽然诸如有意义的使用和ICD-10等监管举措推动了HIM部门更好的工作流程设计和资源分配，但Lance指出，整合可靠的流程改进策略的需求已经存在了一段时间。为ICD-10的过渡做好准备的压力已经将医疗卫生部门置于显微镜下，但他表示，许多部门已经落后于权力曲线。“当我们与客户一起改进临床文件时，我们发现ICD-9中有很多错误，”他解释说。“当我们进入其中时，我们有点惊讶。他没有跟上进程。”
Yes HIM咨询公司HIM服务副总裁、佛罗里达州几家医院的前HIM主任金·惠勒(Kim Wheeler)指出，HIT运动引发了对更精简的流程和质量控制的更大需求。她指出，自动化创造了一种氛围，使可用的人力资源减少。她认为，尽管电子文档数量激增，但对质量审查的需求实际上有所增长。她说:“电子病历缺乏控制会让人担心医生可能没有恰当或准确地输入医嘱。”“有很大的出错空间，医生有很多剪切和粘贴的行为。当你进入法律领域时，这就会成为一个问题。”
Garvin承认过去在HIM内部的流程改进工作主要是被动的，他说整个行业开始觉醒，并开始有兴趣在问题成为问题之前解决问题。他说:“我想说，前30%的员工正在以某种形式进行积极主动的对话。”
认识到过程改进的需要
医疗保健专家一致认为，随着行业转向新的商业模式，技术项目成为中心舞台，几乎所有医院部门都在经历大规模的工作流程变化。因此，人力资源管理系统内的许多指标表明，必须对业务和工作流程进行分析和改进。
随着自动化在越来越多的部门中占据主导地位，Lance建议那些以任何形式使用纸张的部门都应该认真考虑流程变更。虽然不是所有的手工过程都需要改变工作流程或需要新的技术，但是应该对它们进行审查，并进行研究，以确定技术是否可以为提高质量和降低成本铺平道路。
惠勒认为，否认是流程不达标的明显迹象。他说，不恰当的订单和不必要的缺陷，比如没有进入电子图表的口述内容，是整个行业持续存在的问题。医生的抱怨也是过程需要改变的信号。
此外，随着更多的HIT项目在组织中取得成果，过程评估应该成为常规，以帮助那些已经受到工作流变更挑战的员工。惠勒说:“当员工开始说，‘我以为事情会这样发展’，或者左右两派不知道对方在做什么时，就需要对流程进行分析。”“自动化让我们不得不重新思考日常工作的方式。另外，你还需要考虑质量指标。你必须确保所有员工都以同样的方式开展工作。”
虽然并不总是受欢迎，但员工流动可以为分析流程改进的需求提供独特的机会。惠勒指出，在一个职位上工作多年的员工可能会陷入窠臼，不愿考虑更好的工作流程。当这些员工中的任何一位离职时，这可能是从其他人那里获得如何改进工作流程和流程的创造性意见的理想时机。
多学科方法
惠勒说，任何受特定流程影响的个人或部门都必须参与改进分析和更广泛的举措，以达到特定的指标。由于许多部门都受到编码的影响，因此多学科的努力对于任何成功的HIM过程改进计划都是必不可少的。
兰斯说，在过去，这种努力通常是从部门本身开始的，包括员工、主管和监督运营的高管。在当今的医疗保健环境中，他建议整合完整的临床团队，重点关注跨功能，包括HIM、运营、临床、IT和管理流程的执行领导。他解释说:“在未来，(流程改进)将不会像过去那样孤立。”
根据加文的说法，整个过程通常从确定项目拥护者开始，他补充说，吸引护士或医生拥护者的能力通常是活动成功的关键因素。惠勒指出，从一开始就要有合适的人选，否则计划可能会偏离轨道。她说:“这通常意味着去找第一线的员工，了解每个人在更大范围内的参与程度。”
策略的选择
在开发过程改进计划时，HIM领导者有几个攻击计划可供使用。Lance指出，六西格玛是一种被广泛接受的管理方法，它是可以利用的技术和工具的一个例子。六西格玛是摩托罗拉在20世纪80年代中期开发的，它的基本概念是识别错误或问题的原因，并将其从工作流程中移除。
Lance说，一旦确定了方法，下一步就是防止过程改进成为孤立的工作。他表示:“这又回到了这一切是如何协同工作的问题上。”他建议，一个有效的方法是收集外部基准，确定更细粒度的内部基准，然后考虑需要改变的核心流程。“每个组织都有点不同。”
Garvin认为，从行业最佳实践开始的自上而下的方法是最有效的方法。以下是业内公认的最佳实践。如果我们没有实现最佳实践，那么让我们坦率地谈谈原因。”
使用称为根本原因分析的解决问题方法，HIM部门可以确定问题的根源，并做出适当的调整，以消除或防止其根本原因。举个例子，一个医疗保健机构正在为其出院而非最终账单统计数据而苦苦挣扎。如果国家对出院未最终计费的基准是3天，但医院不能低于5天，问题就变成了，这个问题的根源是什么?这是由于资源限制，需要更多的专业知识，还是其他因素?
加文说，找出问题的根本原因不能局限于一个特定的部门，也不能被视为孤立无方。例如，当涉及到收入周期管理时，当“HIM是前端和后端之间的第一互连”时，许多组织更多地关注患者访问或业务办公室。
编码过程从注册人员了解医疗需求和如何计费开始。然后，它转移到医生提供适当和及时的文件以及准确捕获辅助数据。所有这些步骤都会影响HIM在收入周期管理中的作用。惠勒说:“他们应该从一开始就参与进来，而不是把他放在中间。”
过程审查必须从更大的角度考虑数据在整个组织中的流动是如何影响HIM的。如果在注册时没有准确捕获数据，或者临床文档缺乏最高级编码所需的粒度，则会阻碍HIM过程。加文说:“归根结底，要能够打破价值链上所有不同的步骤。”“这些不同的部分应该是什么样子?”
虽然在国家层面上存在许多最佳实践指标，供HIM部门用作基准，但加文说，可能不会有每一步的指导方针。在这些情况下，他建议参考同行群体，对数据进行编目，并建立一个内部指标。利用第三方专业知识也可以证明有利于资源紧张的部门，可能没有时间或专业知识。
Wheeler提醒说，虽然行业最佳实践是一个很好的起点，但它们可能并不适用于所有的HIM环境。她说:“这涉及到一些尝试和错误。”“有时候你不能把方钉塞进圆孔里。你必须对其进行调整，使其适用于你的业务，并创造出自己的最佳实践。”
最佳实践技巧
专家们一致认为，由于流程改进计划总是会干扰日常操作，因此处理此类项目永远不会有完美的时机。加文说，关键是要优先考虑需要改进的重要领域，获得管理层的支持，然后确保必要的资源。兰斯说，有一个确定的项目经理是至关重要的，无论是内部还是外部的人。
惠勒说，一旦合适的领导者到位，如果这项努力有任何成功的机会，就必须协商一个合理的完成日期。她说，卫生保健机构必须对他们的最后期限抱有现实的期望，以便向所有必须准备和安排评估和分析会议时间的关键人员提供足够的提前通知。她说:“如果你要调动一线员工，你就必须制定一个如何完成这项工作的计划。”“如果你不把他们拉出来，你就永远不会到达那里。过程改进不是一件容易的事。”
兰斯说，这并不容易，但很关键。“你会看到越来越多的流程改进，”他说。“你会看到更激进的测量方法。”
从长远来看，这种方法将有助于医疗保健部门和整个组织与医疗保健不断变化的环境保持同步。
- Selena Chavis是佛罗里达州的一名自由撰稿人，她的文章经常出现在各种贸易和消费者出版物上，内容涵盖从企业和管理到医疗保健和旅行的所有主题。
过程改进vs.性能改进
在整个医疗保健行业中，似乎对过程改进和性能改进之间的区别存在混淆。虽然有一些重叠，但行业专家认为，性能改进更真实，因为许多设施都有专门的资源来研究这一特定术语。
医疗保险和医疗补助服务中心将绩效改进定义为“通过识别机会领域和测试新方法来解决持续/系统问题的潜在原因，以预防或减少问题可能性的前瞻性和持续的过程研究。”同时，SearchCIO将业务流程改进描述为“一种战略规划方法，旨在确定可以改进的操作或员工技能，以鼓励更顺畅的程序，更有效的工作流程和整体业务增长。”
从某种意义上说，因为结果是过程的结果，所以性能改进取决于过程改进。根据HIMSS发布的白皮书“利用信息技术推动绩效改进”，为推动绩效改进奠定基础的流程必须存在以下三个关键要素:
•临床和行政数据必须及时和相关，提供可分析、解释和采取行动的高质量信息。
•可用的技能集必须包括分析能力，以解释数据和识别，优先排序，并实施操作改进。
•计划和激励必须保持一致，以将绩效改进目标和明确的管理责任整合到运营计划、绩效目标和激励计划中。
- - - - - - SC
