2012年12月17日

为了最好的改变
朱莉·克努森著
郑重声明
第二十四卷第二十三卷第14页

强有力的沟通、深思熟虑的计划和招聘一些关键人员可以帮助顺利过渡到电子病历。

实施电子记录并非易事。需要选择技术，分析工作流，培训用户。但是当你深入到这个过程中，向那些在你之前的人学习总是明智的。

匹兹堡大学医学中心(UPMC)的首席医疗信息官g·丹尼尔·马蒂奇医学博士说，改变管理的正确方法——无论是项目的类型还是受影响的群体——都是从大规模的参与开始的。Martich对EHR的实现略知一二:UPMC最近在整个系统中推出了电子记录。

他说:“要确保医院的高管或高管完全支持这项计划。”在一些组织中，给予默契的支持，只是在问题出现时突然收回，这种情况并不罕见。这种半心半意的承诺不足以使一个项目成功完成。马蒂奇说:“需要来自高层的口头、可见和热情的支持。

这种自上而下的支持对于获得组织其他成员的支持至关重要。“对我来说，这是一个主动性领导不能下放的领域，”印第安纳州西拉斐特普渡大学区域推广中心(PurdueREC)主任、MBA兰迪·霍茨(Randy Hountz)说，该中心今年早些时候协助了电子病历的实施。

Hountz解释说，高层的支持必须足够强大，以克服阻力，并确保每个人都与项目的目标一致。执行工作需要包括行动项目，例如向其他部门宣传项目。他说:“如果一位首席执行官告诉IT部门去实现它，但却不在其他论坛或会议上谈论它，那么效果就会低得多。”

确定并招募组织中有影响力的人是另一个关键步骤。这意味着要找出谁在护理、制药和项目将影响到的其他部门中占据主导地位。“如果这些人不和你在一起，事情会很艰难，”Monica Arrowsmith说，她是注册会计师、MSN、法学博士，同时也是普渡公司的战略和发展总监。她提醒说，这些有影响力的人通常不在传统的权力或领导岗位上。“其中很多人都是‘非官方的’，但别搞错了，这些人在各自的团队中对其他人有很大的影响力，在任何变革管理工作中，他们真的可以成为成败攸关的合作伙伴。”

一个可靠的沟通计划不仅仅是告诉人们项目的时间表和最终目标。Dak系统咨询公司负责人Deborah Kohn(公共卫生硕士、RHIA、FACHE、CPHIMS、CIP)表示，提供诸如预期收益之类的细节通常有助于说服员工，最终这些临时障碍是值得的。她说:“你需要告知所有利益相关者做出改变的原因。”“解释原因，对我们有什么好处，对你有什么好处，以及所有其他细节。”

这种方法应该与一个教育组件联系在一起，旨在减轻用户对熟练掌握新系统和过程的关注。“你必须为整个组织所需的技能设计一个有效的培训计划。如果你不这样做，那么你就有麻烦了，”科恩说。

为了帮助增加变更管理计划成功的机会，马里兰州罗克维尔NeoVista Health公司总裁简·阿德勒医学博士建议尽早开始。“如果可能的话，在获得新技术之前开始，”她说。这种方法的一个优点是，它使员工在项目中有更强烈的主人翁意识。阿德勒说:“当他们觉得自己从一开始就有发言权或参与其中时，他们更关心成功的结果。”

尽早让人们参与到项目中还提供了在计划阶段收集有价值信息的机会。阿德勒说:“这意味着你会有更少的重复和更少的错误。”她补充说，她看到临床机构发现了他们最初的技术设置的问题，如果有合适的资源参与，这些问题可能会更早被发现。“越早把人们聚集在一起越好。”

一旦项目开始实施，专家建议保持警惕，警惕可能预示前方有麻烦的警告信号。马蒂奇说，一个常见的障碍是，那些被期望参与新工作流程的人会对他或她置之不理。就其本身而言，这种情况并不罕见-当医院同意为他们破例时，事情就开始瓦解了。“你不能让第一天成为‘例外日’，”他说。

屈服于一个特别吵闹的人的要求可能看起来是一个简单的解决办法，但问题可能很快就会滚雪球。一开始只有几个人，Martich说，在你意识到之前，这个项目的批评者已经遍布各地。他说:“这种反抗可能会对任何项目造成损害。”

科恩说，每个项目都会遇到偶尔的障碍。当人们把这些小故障看得比实际情况更重要时，你可能会发现自己面临着一个意想不到的障碍。她说:“人们对已经发生的问题喋喋不休是很麻烦的。”如果参与项目的人出现了错误或延误，在他们毒害其他员工之前迅速采取行动。科恩说:“我相信有一个时刻监控形势的变革经理是有好处的。”“这些都是你需要注意的事情，这样你就可以立即处理任何负面影响。”

因为即使在计划良好的实施中，问题也可能突然出现，Hountz警告说，“绝望之谷”有时会让人觉得项目遇到了麻烦，而实际上它可能只是经历了一个困难的阶段。他说:“困难的部分是要弄清楚，这只是在实施变革时出现的正常绝望低谷，还是你真的偏离了轨道。”

通过退后一步检查问题的类型——谁表达了担忧，谁遇到了困难，项目与原计划相比处于什么位置，以及从成本、进度和专业知识的角度来看，潜在的解决方案是否在您的能力范围内——您通常可以更好地了解任何投诉的严重性。

征服恐惧
人们害怕改变，这是一个普遍的公理。虽然“恐惧”这个词可能夸大了人们对电子病历实施的普遍感觉，但可能会有一些人对这个概念并不感到兴奋。努力减轻经常伴随变化而来的担忧将有助于保持项目在通往成功的道路上。

马蒂奇说:“医疗文化的变化非常缓慢。”他补充说，恐惧实际上可以成为一种盟友。“在医疗保健领域，人们对数据做出反应。文献中有大量关于用药错误和(计算机化医嘱输入)好处的医学信息，所以只要有数据或循证医学，就把它呈现出来，说，‘这就是我们这么做的原因。’”

阿罗史密斯认为，强大的沟通渠道是赢得那些对项目前景持怀疑态度的人的关键。“恐惧随着理解而消散，”她解释说，并补充说，它也“随着对项目愿景和组织领导的信任而消散。”通过公开分享变更将如何实施，以及它们最终将如何影响工作流程，员工将能够在项目实现时更好地适应他们的工作。

阿罗史密斯说:“如果我对我的公司非常信任，我知道他们不会误导我，我就不会那么害怕。”分享组织对成功的愿景也可以帮助项目团队超越最初的关注点。

管理的误解
变更管理和项目管理有时是可以互换的，但是那些领导过EHR实施的人说它们是不同的学科。科恩解释说，变革管理是一种结构化的方法，用于将人们从一种方式转变为另一种方式，所有这些方式都鼓励他们接受新方法。“项目管理不是管理变更，但变更管理是项目的一部分，”她说。“对于电子病历的实施，我相信你通常需要一个项目经理，有时也需要一个指定的变更经理，因为变更管理只是项目管理过程的一部分。”

一个成功的EHR实施不仅需要管理项目的专业知识，还需要从更全面的角度来管理变更。Adler表示，项目管理通常只关注技术及其物流，如硬件和软件、网络和安全要求、各种活动的时间表、数据迁移和预算管理。

另一方面，变更管理与人员组件相关。阿德勒说:“它让人们真正利用这项技术，让他们超越走过场，“让他们真正采用这项技术，以获得最好的结果。”

Hountz说，变更管理是电子病历部署的“方法”。他指出:“这是如何获得支持、支持和合规的问题。”他补充说，这也将帮助员工从当前的工作流程过渡到有效使beplay最新备用网站用新的电子病历平台。

Hountz说，尽管所有的期望和目标都在变更管理的篮子里，但项目管理部分是许多EHR实施的时间和金钱投资的重点。“项目管理是我们必须做的事情，”他说。简而言之，它是行动任务清单，预算和时间表，有时是煞费苦心的细节。Hountz说:“要让这项特定的技术投入使用，必须完成每一项具体的任务。”

Julie Knudson是西雅图的一名自由撰稿人。

外部帮助vs.内部资源
“领导变革是一项内部工作，”NeoVista Health总裁、医学博士简•阿德勒说。根据她的经验，那些拥有最成功的电子病历实施的组织是那些认识到需要内部变革领导的组织。

“关键是要从技术中获得成果。变革领导包括了解组织的内部运作，并影响医生和员工，”她解释说。有效的变革领导者将需要讨论项目，并通过他或她的行动来支持项目，通过参加会议，与员工讨论他们的关注点，并参加在项目生命周期的不同阶段出现的各种需求。

虽然阿德勒说，在医生和员工之间建立必要的合作最好由内部的人来完成，但这个人并不一定要独自完成。她说:“对于那些负责领导变革的人来说，有很多工具、策略和信息。”例如，外部顾问可以用于规划目的，指导领导者完成正确的步骤，并为即将到来的过渡制定系统和结构化的方法。

但并不是每个医院系统都有内部资源来成功地从头到尾引导电子病历的实施，同时领导变革管理工作。哪些外包是安全的，哪些需要内部完成?

匹兹堡大学医学中心首席医疗信息官g·丹尼尔·马蒂奇医学博士表示，培训最好在内部完成，因为许多医疗服务提供者都擅长于专注于这项技术的使用，“但不了解如何将电子健康记录与工作流程相结合。”他说，如果一个组织选择走出去，过渡团队需要勤奋地确定供应商的EHR集成专业知识水平。

Martich也对外包支持功能犹豫不决。他说:“如果这是供应商提供的第三级支持，而他们正在与当地已经是第二级专家的人交谈，也许这是可以接受的。”“但如果你要做临床IT支持，你最好有脚踏实地的人。这通常不是外包的工作。”

项目管理本身就是一门结构化的学科，阿德勒说，如果内部资源不存在，项目管理通常是外包的一个很好的选择。她说:“项目经理必须能够管理多个时间表，协调与供应商的关系，保持技术实施的正轨，与预算一起工作，等等。”

阿德勒说，如果这些技能是在组织外部寻求的，内部变革领导者必须与外部项目管理团队密切合作。她说:“他们需要确保这些项目管理步骤在你的特定组织中起作用。”

——JK