2011年6月20日
认识到卓越
伊丽莎白·s·鲁普著
郑重声明
第23卷第12页
HFMA的MAP奖得主描绘了一条通往收入周期涅槃的道路。
面对不断下降的报销水平、新的支付模式和多个资金缺口，医院财务部门面临着巨大的压力，需要最大限度地提高收入周期绩效。与此同时，他们被要求仔细审查流程，以确定简化操作以降低成本和提高效率的方法。
直到2009年，大多数财务部门的工作都相对默默无闻，而医院的其他人员则因创新、质量和业绩等各个方面获得行业赞誉。当医疗保健财务管理协会(HFMA)推出MAP(衡量标准)时，一切都改变了。适用。执行)。奖励在收入周期管理方面的卓越表现。
金融“总是用更少的钱做更多的事，但仍然必须遵守合规和法规。beplay最新备用网站除了确保积极的财务成果外，他们还有能力为客户体验定下基调，”FHFMA CPC、收入周期MAP主管苏珊娜•莱斯蒂娜(Suzanne Lestina)表示。“在这个行业中，从来没有哪家医院能够在保持高患者满意度的同时创造出高绩效的收入周期。”
突出收入周期绩效
hma的MAP项目是该组织“患者友好计费”项目的一个分支，该项目旨在促进清晰、简洁、正确和患者友好的财务沟通。最初，HFMA确定了在核心竞争力方面表现出色的医院，这些医院对患者友好的计费协议是可持续的，并推动了真正的价值。
与此同时，该组织成立了关键绩效指标工作组，由首席财务官(cfo)和收入周期负责人组成，以创建衡量收入周期绩效的标准指标或关键指标。总共已经发布了19个密钥，另有6个将于本月在ANI: The Healthcare Finance Conference上发布。这些关键字支持在整个收入周期内对指标进行一致的报告和对等比较。
在2009年ANI会议上，决定表彰14家优秀医院，MAP奖由此诞生。
“我们真的不知道，我们打开了潘多拉的盒子，”莱斯蒂娜说。“供应商对获得MAP认证的机会感到非常兴奋。许多人想立即申请。一位首席财务官表示，他已将MAP纳入了2010年的收入周期目标。
美国医疗卫生协会收到了大约150家医院申请参加2011年的奖励计划。根据Lestina的说法，12个获奖者有四个共同的主题，包括通过对收入周期绩效的共同问责制进行自上而下的合作。同样突出的是对降低成本的关注，以及对设施实现其运营和临床目标需要成功的收入周期的共同理解。
“我们发现，高绩效医院有更好的合作文化，可以提升收入周期。莱斯蒂纳说:“我们看到收入周期的结果被整合到整个组织自上而下的目标和目的中，甚至包括薪酬。”“我们也非常注重提高患者对自己经历的满意度。这是(评估过程中)一个重要的切入点。医院不仅要有良好的财务状况，而且患者必须有很高的满意度。”
事实上，即使是被考虑参加MAP奖，医院也必须拥有至少75%的患者满意度。获胜的医院还拥有较低的应收账款天数、加快的计费周期和较高的服务点现金回收量。
今年，排名靠前的医院都分享了他们在尽快清理病人财务方面的创新，莱斯蒂娜认为这与应对医疗改革下的变化有关。在所有情况下，医院都有适当的策略来识别任何第三方支付来源，检查患者的支付倾向和能力，并将符合条件的患者纳入慈善护理或其他财务援助计划。
莱斯蒂娜说:“他们试图做的是，通过尽快处理好财务问题，减少在这个过程中的焦虑和困惑。”“他们在识别有能力支付的病人和没有能力支付的病人方面更有效。虽然这并不一定是独一无二的，但这些医院已经把它提高到了一个更有效的水平……就它们能够围绕这一点创造的效率而言，这些组织试图创造更好的患者财务体验的整个组成部分是独一无二的。
“在这些表现出色的人身上，科技的运用也很明显。他们知道自己的资源有限，所以他们把技术集中在那些能带来最大价值的领域。”
加快收入周期
康科德医院(Concord Hospital)是2011年MAP获奖者之一，该医院利用技术改善其收入周期绩效。这家拥有295个床位的地区医疗中心是新罕布什尔州第二繁忙的急症护理医院，2010年收治了16,800人，急诊就诊超过68,000人次。
康科德医院收入管理高级主管凯文•亨特(Kevin Hunt)表示，医院的高绩效收入周期归功于人员和流程的结合。但真正让康科德与众不同的是，93%的付款都是通过电子方式接收的。这使得该组织能够采取一些额外的步骤，大大改进索赔流程。
例如，医院建立了一个数据库来跟踪和分析所有索赔状态的拒绝。通过解决导致拒绝的问题，康科德已经能够“减少数量，使我们的索赔变得越来越清晰。”2010年，我们提交了90多万份索赔，只有31000份索赔状态被拒绝，导致供应商责任调整仅占1%的0.38。这个数字非常低，”亨特说。
每月审查所有索赔记录，并采取措施解决任何问题。目前，该设施正在监控1200多个编辑，不包括正确编码倡议和门诊代码编辑器编辑。
康科德还对其住院和门诊服务以及自2005年以来作为医院门诊部的18个医生办公室使用统一的注册。这意味着维护主患者索引的数据完整性是一个共同的责任，使一些办公室能够直接为患者安排诊断服务。
公共注册系统创建了一个在整个系统中可用的共享医疗记录，这反过来又允许Concord生成包含患者接受的所有服务的单一账单，而不管这些服务是在系统中的哪个位置提供的。帐单是通过一个单独的办公室处理的，工作人员经过培训，可以进行专业和技术服务的帐单。
最后，康科德在管理慈善关怀项目方面取得了重大进展。2005年，它提供了约500万美元的慈善服务。去年，这一数字总计超过3200万美元。
“最值得注意的是，2005年的坏账约为1800万美元。去年，这个数字刚刚超过2200万美元。因此，我们看到我们所做的财政援助呈指数级增长，但在同一时期，它占总收入的百分比下降了，所以我们这样做并没有扩大组织的财政资源。”“作为一家非营利性医院，我们的部分受托责任是确保我们在现有资源范围内积极地确保人们最大限度地获得必要的医疗服务。”
康科德改善慈善护理流程的策略之一是评估谁在使用该项目以及使用频率。这揭示了一个患者群体，他们一直在使用这个项目，该项目每六个月提供一次援助，长达两年。
为了更好地照顾这些将康科德作为最后保险公司的病人，医院将他们转移到医疗之家，在那里他们的健康状况可以得到更密切的监测。这为长期依靠财政援助的少数病人减少护理费用提供了机会。康科德还加强了对获得财政援助的病人支付能力的评估，使他们能够负责任地使用医疗服务。另一方面，政府正在努力让那些符合资格的人加入医疗补助计划。
亨特表示:“我们过去几年采取的策略，实际上是热衷于打造世界级的收入周期。”“真正让我们与众不同的是整个医院医生办公室的组成部分以及我们的拒绝管理流程。每个人都希望利用技术、服务点集合和缩短AR时间。我认为这些东西确实使我们与众不同，并将继续如此。他们也为我们提供了一些最好的发展机会。”
集成与协作
对于Saint Francis Health System，一个平稳运行的收入周期需要多个部门之间的整合和积极协作，包括HIM、病例管理、患者会计、患者访问和管理式护理。除了每月的会议和每周的互动之外，医院还在2009年推出了一个仪表板，允许各部门跟踪自己和同行的活动，分析问题和差距，并在收入周期受到影响之前采取纠正措施。
“我们在很多组织中发现，所有这些部门不一定都是由同一个人负责，所以每个部门都有不同的目标和策略。他们没有相同的战略计划，”埃里克·希克说，他是总部位于塔尔萨的三家医院系统的财务副总裁，该系统拥有多个门诊诊断和手术中心。
例如，病例管理的目标可能与住院时间长短、病例组合等挂钩，“因此，资源就这样被提取出来，而不是用于查看拒绝和向付款人提供信息，”希克说。
另一个例子是在HIM部门。会计的目标可能是将应收账款天数减少到30天以下。然而，实现这一目标受到HIM努力让医生完成准确和合规的计费代码所需的文档的影响。或者他们可能是记录量的短编码人员，无法投资外包一些工作来减轻积压。
希克说:“所有这些都会极大地影响收入周期，所以你必须找到医生，向他们解释完成医疗记录的重要性，以及及时回应询问的重要性。”
通过强调自上而下的协作方法来解决这些问题，各个部门能够看到每个部门如何影响收入周期。它促进了统一战线，并灌输了高度的部门问责制。
这种综合方法的核心是仪表板，它允许每个部门运行关键指标的绩效报告，并将数据与其他部门生成的数据进行比较。希克说，它从病人会计开始，随着每个部门的表现对整个收入周期的重要性越来越明显，它迅速扩大了规模。
他表示:“管理层对(仪表板)的适应程度令人惊讶，因为他们可以看到收入周期的变化。”“所有的仪表板都是公共信息，所以每个经理都可以查看其他部门，这让每个人都有责任。它们回答了很多问题，并使我们能够预测现金流将会发生什么，因为我们知道上游发生了什么。”
每个仪表板都被设计为测量特定于该部门的度量标准。例如，患者会计监控账单和收款，目标是将超过60天的医疗保险应收账款保持在10%以下，将超过90天的信用余额保持在0.5%以下。对于HIM，度量标准衡量编码、医疗记录和转录的质量，而患者访问监控集中调度、验证和授权、入院和每月现金收集。
管理式医疗的仪表板衡量每个付款人付款的速度和准确性，并将其与合同要求进行比较。此外，该部门负责每月与每个管理医疗付款人开会，审查报销情况。
Schick说，仪表板“向每个人表明他们与游戏息息相关”。
自从专注于高度协作的方法来最大化收入周期绩效并引入仪表板以来，Saint Francis已经看到了一些令人印象深刻的变化。最重要的是，AR的平均天数降至22至24天，而标准普尔(Standard & Poor 's)的基准为45至50天。这为该医疗系统赢得了标普的AA+评级，是全美仅有的四家获得该评级的医院之一。它还获得了穆迪(Moody’s)的Aa2评级。
现金回收目标设定为60天净收入，过去一年已经超过了100%。这反过来又缩短了AR的使用时间。最后，明年，坏账占总费用的百分比预计将达到15年来的最低点。2011年的失业率为2.8%。
希克说:“当你把它与许多其他组织相比时，其他公司的坏账大幅增加，而我们却没有。”
实现必要的协作水平以实现有效的收入周期的重大利益并非没有障碍。希克指出，最大的挑战就是如何让各部门定期沟通。然而，这些努力的结果是值得的。
“每两周让所有董事聚在一起制定议程，让每个人都出席会议并承诺执行，这需要付出很多努力。这是一大块，”他说。“但我们走到一起，确实在互相了解。”
——伊丽莎白·s·鲁普来自佛罗里达州坦帕市。专门从事医疗保健和HIT的自由撰稿人。
2011年MAP获奖名单
•迈阿密浸信会医院，佛罗里达州迈阿密
•位于德克萨斯州欧文市欧文市的贝勒医疗中心(Baylor Medical Center)。
•CHRISTUS Health -圣凯瑟琳医院，德克萨斯州凯蒂
•康科德医院，新罕布什尔州康科德
•盖辛格医疗中心(Geisinger Medical Center)，宾夕法尼亚州丹维尔
•俄勒冈州波特兰的Legacy Good Samaritan医疗中心
•林奇堡总医院(Lynchburg General Hospital)，弗吉尼亚州林奇堡
•阿拉巴马州伯明翰的普林斯顿浸信会医疗中心(Princeton Baptist Medical Center)
•俄克拉荷马州塔尔萨圣弗朗西斯医院(Saint Francis Hospital)。
•夏普格罗斯蒙特医院(Sharp Grossmont Hospital)，加州拉梅萨。
•频谱健康大急流城医院，大急流城，密歇根州
•德克萨斯州普莱诺市德州健康长老会医院
